花卉績效考核

㈠ 花卉公司如何做績效

以結果為導向，考核就行了，結果佔60 過程30日常10

㈡ 績效管理的關鍵是什麼

績效管理的關鍵與實施文章匯總
績效管理的關鍵與實施文章匯總
十家企業績效管理的優點 1建立有效的價值評價體系 5難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介 8讓管理問題不發生 12知識員工的績效考核與薪酬 15績效信息為什麼失真？ 17項目驅動型企業的績效管理 23
十家企業績效管理的優點隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在於，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。我從互聯網上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：一、海爾集團： 1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。 2、 PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。 3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程式控制制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。二、聯想集團： 1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。 2、對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。 3、在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。三、許繼集團： 1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。 2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。 3、全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。四、金地集團： 1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。 2、採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。 3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。五、方正電腦： 1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。 2、單獨設置"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。 3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。六、中外運： 1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標准。 2、領導重視，親自推動。 3、注重溝通和激勵。七、科龍集團： 1、追求客觀的評價。 2、注重有效的績效反饋和溝通。 3、關注績效改善。八、廣東省高速公路發展股份有限公司的"一崗一表"能力績效管理模式： 1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。 2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，並能夠區分實際能力績效的高低，有利於引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。 3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。九、博能顧問公司： 1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。 2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。 3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系： 1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助於集團公司對下屬公司的了解。 2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基矗 3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。經總結，以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：從總計分數可以看出：企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的准確性相關性最強；與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對於績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。另：用於總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的，並不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果；由於網上信息的特點，所了解到的並一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，比如：實現工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權/期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築員工的動力機制。可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標准、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由於價值評價的標准比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流於形式。有些企業管理者則過於關注價值創造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，企業在價值評價中通常會遇到以下幾類問題： 1)導向性問題：與戰略脫節，與經營目標脫節，未反映公司的價值導向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業的終極價值--使命和願景出發，基於企業的戰略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基於責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創造價值的具體任務或活動。所以基於責任的職位評估實際上是對企業各項創造價值的活動進行評估，並最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。 2)以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創造價值的最終結果，所以必須與企業的戰略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現。KPI設立可以根據平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據企業自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，後者更能體現企業的特點。 3)基於能力模型（Competence Model）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決於他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。 4)以任職資格為核心的職業化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態度等方面的綜合性的表現，而且是體現在行為上的表現，是一整套的行為標准。任職資格不僅要回答能做什麼，還要回答做得怎麼樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創造價值，而且推動員工職業化發展的實現。在實際操作上，企業可以根據現實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎後再建立能力模型和能力評價體系，最後再推行系統的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介企業主管在對下屬員工進行績效考核時，經常會為一些無法量化的績效表現傷腦筋，尤其是企業中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結一下，又似乎沒做什麼；還有很多服務行業的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前台人員、商場服務員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務最重要，但是什麼樣的服務才是好的、最好的，恐怕並不是每個人都有一致的認識。本文著重介紹一種對於無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-"行為錨定等級量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱"BARS"）。 "行為錨定等級量表"又稱作"行為期望量法"。如果從其主要考核思想出發，本人認為譯作"行為對照評分法"似乎更貼切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的"向雷鋒同志學習"活動，"學習雷鋒"是一個總的績效目標，學什麼，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些"學習雷鋒先進個人"的具體表現知道什麼樣的行為才是雷鋒式的，然後有針對性地調整自己的行為。 1、 BARS簡介作為一種行為導向的績效考核方法，"BARS"綜合了傳統的"圖表評分法"和"關鍵事件法"的主要元素，形成規范化評分表格。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特徵要求。 2、 BARS是如何設計的 1）確立關鍵事件 -針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。 2）確定績效維度 -把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如"意識"、"知識和判斷"、"人際關系"維度等）。 3）重新排列 -由另外一組對被考核工作同樣有相當了解的人，根據前兩步提供的關鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。 4）確立分值 -為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。 5）確立最終考核方案 -每個維度確定一系列（通常是6-7個）行為錨點（對照行為 Behavioral Anchors）。 3、 BARS舉例以超市服務員職位為例，有關人員收集了對於這個職位績效最重要的若干"關鍵事件"（同時包括具體行為），然後把它們集中分成五個績效維度： &# 8226;熱情待客 &# 8226;意識 &# 8226;人際關系技能 &# 8226;裝袋能力 &# 8226;觀察能力然後，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現方面有一個明確的對比。最後，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值具體行為 7對於進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 6對於進入店門的顧客，經常報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 5對於進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼 4對於進入店門的顧客，能夠打招呼 3對於進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態度不友好 2對於進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 1對於進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 4、 BARS的優點和缺點 "BARS"著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優點： &# 8226;更准確 -由熟悉工作的人參與設計，所以更加准確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 &# 8226;更清晰 -每個分數對應一個具體的行為，有助於員工理解什麼樣的行為能導致優秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 &# 8226;反饋效果好 -對於被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪裡。 &# 8226;獨立的維度 -各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 &# 8226;連續性強、可靠性好 -不同的考核者對於同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 "BARS"的設計過程需要進行大量訪談、調研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。讓管理問題不發生深圳一家通信企業，1999年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前後花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，並正在引進境外風險投資。一家國際著名投資機構在考察該公司時，對該公司創業伊始就請管理咨詢這段經歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應約。當投資機構的合夥人問我："顧問組進駐該公司時，面臨什麼管理問題？"我竟一時語塞，想了一會才說："當時該公司沒有什麼管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經出現的管理問題，而是為了讓管理問題不發生。"確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產品尚處於試生產階段，業務還未正式開展起來，還談不上有什麼管理。當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯想起目前一些企業請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業請管理咨詢公司的時候，已經面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優秀人才不穩定，內部關系復雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業的經營者傷透了腦筋。老總們也採取過各種各樣的手段和措施，但往往"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教於咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙葯，咨詢顧問能做的也就是幫助企業管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的症結後，然後對症下葯。然而，管理問題的症結遠不象人生病的症結那麼簡單，人生病可能是由於染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產生管理問題的機理要復雜得多。但是，這並非無規律可尋--管理問題都可歸結為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優秀的人才，管理者素質不足，員工技能不合格等等，但其背後還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什麼有的人在這個企業表現很差，到了另外一個企業卻幹得很出色，原因就在兩家企業機制和文化不一樣，而更背後的是兩家企業的制度及制度的執行不一樣。這就是我們經常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經出現的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。所以，如果說應對管理問題有靈丹妙葯的話，那就是企業自己未雨綢繆，及早建立游戲規則，即制定管理制度並切實執行。在為企業提供咨詢服務的過程中，我常常為企業出現的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創業元老、老總同學、行業專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗鬥，矛盾重重。其實他們中的每位在經營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什麼會出現這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自於這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教於我，我建議他向幫會學習。很多幫會之所以很團結，很有戰鬥力，第一，大家有共同的信念和目標，第二，有一套幫規來約束大家的行為並實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，並帶頭執行，使得該團隊一直團結、高效地運作。類似以上"預則立，不預則廢"的例子在企業實踐中隨處可見。把問題消滅在發生以前的道理也許很簡單，但企業領導人為什麼不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一，缺乏遠見。很多企業領導者往往對行業和市場動態及趨勢了如指掌，但對內部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習慣，最終導致內部管理拖了業務發展的後腿。第二，自滿意識。企業領導人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的徵兆視而不見。第三，習慣於充當"救火隊長"的角色。很多企業領導者抱著"兵來將擋，水來土淹"的心態經營企業，整天忙於"救火"，很少有時間去思考未來。記得在電影《大腕》中有一個情節，葛優扮演的男主角向女主角解釋什麼是境界："葛優"把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然後，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最後，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。要想讓管理問題不發生，企業領導人唯有提高自己的管理境界。知識員工的績效考核與薪酬訪談調研了數十家大大小孝各種體制的企業後，各家企業在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優秀員工留不祝確切地說，是優秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之後，往往會產生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調薪沒有實現，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業，由於有上級「婆婆」的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業，「老闆」的觀點是，如果你有成績我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由於早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由於最終的財務指標不理想，未能兌現，失信於員工，導致員工對考核「不感興趣」，一提考核首先是反感。民營企業對員工過多強調薪酬的協議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間後，由於不同員工的薪酬談判能力不同，「會哭的孩子有奶吃」，久而久之就造成內部不公平。從價值鏈：「價值創造->價值評價->價值分配……>創造更大的價值」來看，這三個環節是閉合的，各個環節同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：「分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大斜。特別是技術人員，對薪酬待遇的要求上不同於營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老闆討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術人員往往把不滿意放在心裡，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業的薪酬政策，要結合內部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據自身的贏利能力，與同業相比確定合適的薪酬水平。作為業界先鋒的企業，在認真分析自身的成本構成（特別是各類人員的工資比例）和財務能力之後，建議採取相對的高薪政策，比如，對技術人員、營銷人員、中高級管理人員等關鍵的知識人才採取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現，使知識工作者在有其他機會時，仍然願意為這個企業工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務過的一家企業，在同業中處於領先地位，但由於沒有處理好關鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業為了降低支付風險，在薪酬構成上可以增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權、期權收入等。對於大多數企業來說，其員工多處於欠激勵狀態。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應的激勵（當然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環節本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發現改進點），從本質上，考核是面向過去的，過去已經無法改變，而激勵會對未來起作用。對處於欠激勵狀態的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導致人才流失。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側重於考核；而企業對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關系，相對側重於激勵。績效信息為什麼失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召開年度經營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經營會議上公布2002年度績效考核結果，卻令會場安靜不起來。甲公司是一家成立於80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農化、醫保、花卉三大產業已經形成一個高水平的、開放式的科技創新體系；形成一個以「千縣萬點工程」為主要內容的、技術服務導向的營銷網路體系；形成圍繞農化、醫保、花卉三大產業鏈下屬30幾家子、孫公司的企業集團。業務的發展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監王先生苦惱不已。果然，會議結束，王先生的電話就成熱線電話了。――「花卉產業是朝陽產業，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業績。」――「營銷部自己委託市場調查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？」――「王總，財務部員工的業績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標准把握的尺度也緊，其他部門的領導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關，你叫我怎麼向員工交代埃」――「王總，有個數據不知道能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應當用EBITDA值。EBITDA值是世界先進企業通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標准。財務部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業用EVA值的條件還不成熟。」王總監犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領導層也不滿意，昨天總經理也提到：「公司經營業績表現一般，勉強及格，怎麼部門領導的績效個個八、九十分？」可是，這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的，績效信息為什麼又不準了呢？

㈢ 關於天津市義務教育七年級學生參加社會實踐考核表的填寫 寶坻二中

參加社會實踐時間 以上的內容 就不用我說了吧 參加社會實踐內容:1.農葯化肥的具體使用與作用 2.禮儀版常識的學權習 3.簡單農機具的使用與簡單修理 4.花卉栽培和果樹栽培與修剪個人總結:通過此次活動使我懂得了勞動人民最光榮，我們在日常生活中要保護與尊重勞動人民的結晶。並 且我們也要養成勤動手勤勞動的好習慣.........(多多益善，但是，如果你真考上了重點，其實寫不寫都那麼回事，只不過是應付老師而已，但是一天沒畢業也受老班的統治所以 還是寫吧 ）

㈣ 花卉租擺，是員工的績效考核怎麼搞

去小程序 搜索 管事通績效 看看

㈤ 高分求國蘭和蝴蝶蘭大棚種植管理制度、表格、考核指標

表格沒法給你發。我給你介紹下。國蘭和洋蘭大棚管理制定都一樣，相差無幾，1 每天上班第一件事巡場，圍繞溫室走一圈看看植株狀況 2 查看各個大棚溫濕度情況和室內外最高最低溫度並填寫記錄表3及時收起遮陽網，工作的隨時檢查大棚溫濕度，溫度達到規定值，請及時通風 4 每天檢查蘭花生長狀況，每一盆都要看，及時去掉有病，腐爛，發黃的植株或者葉片，如果有死亡的需要處理請填寫報損單並拍照（因公司而已）數量一定要記下。5發現有病害出現第一時間報告上級領導，這個很重要。蘭花病害蔓延起來很厲害的！6根據領導指示按期，定時做好施肥，打葯工作並嚴格按照規定倍數使用，嚴禁肆意加大或減少用葯量。每次用葯用肥的使用量一定要記錄，並跟隨當天的所有表格一並送到上級領導備閱。打葯一定要仔細葉片正反都要打。7每天定時測室內外光照強度並記錄。天氣預報一定要每天看，尤其是技術員（很重要）8每個大棚配備進出庫單，進出蘭花都要記錄。9 根據大棚情況每天補水，調控通風，溫濕度，光照，定時開啟或關閉窗戶。10 大棚除了技術員和養殖員外其餘一律閑雜人等都不得進入（很重要） 績效考核，這個不怎麼使用養蘭花的技術員，因為蘭花是世界上最貴的花卉，養護技術很高。即使是專業技術員也不能百分百把握不發病，這跟種菜不是一回事（很多企業都用種菜的標准去考核養花的技術員）一盆蘭花可以買你種一輩子的菜，單價高，技術員是承擔不起的，如果非要強加給技術員身上，只會導致工作延誤，甚至因壓力太大而辭職！！ 績效考核 主要考核員工的敬業精神和團隊合作精神，尤其是第一主人翁的意識（這個非常重要！我以前有個技術員，半夜突降暴雨他一個人去大棚把所有的通風扇和排氣口都觀上了，一旦淋雨整個電氣設備都損了）公司要營造一個和諧的氛圍，讓大家肯為你賣命。主要就是團隊合作，全勤獎勵。如果公司有盈利，年終時候給員工多分點福利！

㈥ 國家森林城市的考核指標包括哪些

(一)綜合指標
1.編制實施的城市森林建設總體規劃科學合理，有具體的階段發展目標和配套的建設工程。
2.城市森林建設理念切合實際，自然與人文相結合，歷史文化與城市現代化建設相交融，城市森林布局合理、功能健全、景觀優美；
3.以鄉土樹種為主，通過喬、灌、藤、草等植物合理配置，營造各種類型的森林和以樹木為主體的綠地，形成以近自然森林為主的城市森林生態系統；
4.按照城市衛生、安全、防災、環保等要求建設防護綠地，城市周邊、城市組團之間、城市功能分區和過渡區建有綠化隔離林帶，樹種選擇、配置合理，緩解城市熱島、渾濁效應等效果顯著；
5.江、河、湖等城市水系網路的連通度高，城市重要水源地森林植被保護完好，功能完善，水源涵養作用得到有效發揮，水質近5年來不斷改善；
6.提倡綠化建設節水、節能，注重節約建設與管護成本。

(二)覆蓋率
1.城市森林覆蓋率南方城市達到35%以上，北方城市達到25%以上；
2.城市建成區(包括下轄區市縣建成區)綠化覆蓋率達到35%以上，綠地率達到33%以上，人均公共綠地面積9平方米以上，城市中心區人均公共綠地達到5平方米以上；
3.城市郊區森林覆蓋率因立地條件而異，山區應達到60%以上，丘陵區應達到40%以上，平原區應達到20%以上(南方平原應達到15%以上)；
4.積極開展建築物、屋頂、牆面、立交橋等立體綠化。

(三)森林生態網路
1.連接重點生態區的骨幹河流、道路的綠化帶達到一定寬度，建有貫通性的城市森林生態廊道；
2.江、河、湖、海等水體沿岸注重自然生態保護，水岸綠化率達80%以上。在不影響行洪安全的前提下，採用近自然的水岸綠化模式，形成城市特有的風光帶；
3.公路、鐵路等道路綠化注重與周邊自然、人文景觀的結合與協調，綠化率達80%以上，形成綠色通道網路；
4.城市郊區農田林網建設按照國家要求達標。

(四)森林健康
1.重視生物多樣性保護。自然保護區及重要的森林、濕地生態系統得到合理保育；
2.城市森林建設樹種豐富，森林植物以鄉土樹種為主，植物生長和群落發育正常，鄉土樹種數量占城市綠化樹種使用數量的80%以上；
3.城市森林的自然度應不低於0.5；
4.注重綠地土壤環境改善與保護，城市綠地和各類露土地表覆蓋措施到位，綠地地表不露土；
5.科學栽植、管護樹木。對大樹移植嚴格管理，做到全株移植。

(五)公共休閑
1.建成區內建有多處以各類公園、公共綠地為主的休閑綠地，多數市民出門平均500米有休閑綠地；
2.城市郊區建有森林公園等各類生態旅遊休閑場所，基本滿足本市居民日常休閑遊憩需求。

(六)生態文化
1.生態科普宣傳設施完善，建有2處以上森林或濕地等生態科普知識教育基地或場所；
2.認真組織全民義務植樹活動，建立義務植樹登記卡制度，全民義務植樹盡責率達80%以上；
3.廣泛開展城市綠地認建、認養、認管等多種形式的社會參與綠化活動，並建有各類紀念林基地；
4.每年舉辦各類生態科普活動3次以上；
5.國家森林城市創建市民知曉率達90%以上，市民對創建國家森林城市的支持率達80%以上；
6.城市古樹名木保護管理嚴格規范，措施到位。

(七)鄉村綠化
1.採取生態經濟型、生態景觀型、生態園林型等多種模式開展鄉村綠化，近5年來鄉村綠化面積逐年增加；
2.郊區觀光、採摘、休閑等多種形式的鄉村旅遊和林木種苗、花卉等特色生態產業健康發展。

㈦ 花卉租賃公司中績效考核有哪些標准

養護次數，養護的基本條件是否達到，跟客戶溝通的是否順暢等都可以

㈧ 國家森林城市的考核指標包括六大類是什麼

六大類：

（一）綜合指標

1、編制實施的城市森林建設總體規劃科學合理，有具體的階段發展目標和配套的建設工程。

2、城市森林建設理念切合實際，自然與人文相結合，歷史文化與城市現代化建設相交融，城市森林布局合理、功能健全、景觀優美；

3、以鄉土樹種為主，通過喬、灌、藤、草等植物合理配置，營造各種類型的森林和以樹木為主體的綠地，形成以近自然森林為主的城市森林生態系統；

4、按照城市衛生、安全、防災、環保等要求建設防護綠地，城市周邊、城市組團之間、城市功能分區和過渡區建有綠化隔離林帶，樹種選擇、配置合理，緩解城市熱島、渾濁效應等效果顯著；

5、江、河、湖等城市水系網路的連通度高，城市重要水源地森林植被保護完好，功能完善，水源涵養作用得到有效發揮，水質近5年來不斷改善；

6、提倡綠化建設節水、節能，注重節約建設與管護成本。

（二）覆蓋率

1、城市森林覆蓋率南方城市達到35%以上，北方城市達到25%以上；

2、城市建成區（包括下轄區市縣建成區）綠化覆蓋率達到35%以上，綠地率達到33%以上，人均公共綠地面積9平方米以上，城市中心區人均公共綠地達到5平方米以上 ；

3、城市郊區森林覆蓋率因立地條件而異，山區應達到60%以上，丘陵區應達到40%以上，平原區應達到20%以上（南方平原應達到15%以上）；

4、積極開展建築物、屋頂、牆面、立交橋等立體綠化。

（三）森林生態網路

1、連接重點生態區的骨幹河流、道路的綠化帶達到一定寬度，建有貫通性的城市森林生態廊道；

2、江、河、湖、海等水體沿岸注重自然生態保護，水岸綠化率達80%以上。在不影響行洪安全的前提下，採用近自然的水岸綠化模式，形成城市特有的風光帶；

3、公路、鐵路等道路綠化注重與周邊自然、人文景觀的結合與協調，綠化率達80%以上，形成綠色通道網路；

4、城市郊區農田林網建設按照國家要求達標。

（四）森林健康

1、重視生物多樣性保護。自然保護區及重要的森林、濕地生態系統得到合理保育；

2、城市森林建設樹種豐富，森林植物以鄉土樹種為主，植物生長和群落發育正常，鄉土樹種數量占城市綠化樹種使用數量的80%以上；

3、城市森林的自然度應不低於0、5；

4、注重綠地土壤環境改善與保護，城市綠地和各類露土地表覆蓋措施到位，綠地地表不露土；

5、科學栽植、管護樹木。對大樹移植嚴格管理，做到全株移植。

（五）公共休閑

1、建成區內建有多處以各類公園、公共綠地為主的休閑綠地，多數市民出門平均500米有休閑綠地；

2、城市郊區建有森林公園等各類生態旅遊休閑場所，基本滿足本市居民日常休閑遊憩需求。

（六）生態文化

1、生態科普宣傳設施完善，建有2處以上森林或濕地等生態科普知識教育基地或場所；

2、認真組織全民義務植樹活動，建立義務植樹登記卡制度，全民義務植樹盡責率達80%以上；

3、廣泛開展城市綠地認建、認養、認管等多種形式的社會參與綠化活動，並建有各類紀念林基地。

4、每年舉辦各類生態科普活動3次以上；

5、國家森林城市創建市民知曉率達90%以上，市民對創建國家森林城市的支持率達80%以上；

6、城市古樹名木保護管理嚴格規范，措施到位。

（七）鄉村綠化

1、採取生態經濟型、生態景觀型、生態園林型等多種模式開展鄉村綠化，近5年來鄉村綠化面積逐年增加；

2、郊區觀光、採摘、休閑等多種形式的鄉村旅遊和林木種苗、花卉等特色生態產業健康發展。

(8)花卉績效考核擴展閱讀：

城市生態系統以森林植被為主體，城市生態建設實現城鄉一體化發展，各項建設指標達到國家森林城市評價指標標準的城市，將由國家林業主管部門將批准授予「國家森林城市」稱號，並」進行動態考核，在授予稱號年後組織專家進行復查，如有不達標情況，將會取消其「國家森林城市」稱號。

㈨ 誰能找到6s的考核表急用

生產現場評價標准表 類別項目考核內容標 准備注五室標准 操作室儀表室記錄認真填寫生產設備運行記錄,字跡工整,內容翔實 設備 操作室內各儀表指示准確,保護裝置動作靈敏可靠 操作室內各櫃(盤)面整潔,標志清楚,無銹蝕、無灰塵，室內禁止亂掛衣物 操作室內各櫃（盤）面內，導線端子接頭無過熱、變色及打火放電現象，機房嚴禁閑雜人員隨便出入 操作室內各控制器操作靈敏可靠，安全裝置完整 操作室內各照明開關完好無損 操作室內電氣線路美觀整齊、線號准確 安全防火操作室結構完整，無腐蝕與孔洞，門窗完整 操作室內消防器材齊全、擺放整齊，人人會用 環境衛生操作室外環境整潔，無煙頭、雜物及散失器材 作業區辦公室辦公桌桌面整潔，物品擺放整齊、有序，有統一標准 文件資料下班前要整理干凈 抽屜內物品擺放整齊 資料櫃櫃內物品擺放整齊，標志醒目、存取方便 窗檯可擺放花卉，要清潔無法 牆面掛計時器，要清潔無塵 玻璃光亮潔凈 地面清潔，無灰塵、油污和雜物 休息室桌面整潔，物品擺放整齊、有序 更衣箱箱內物品擺放整齊，箱內清潔無塵 窗檯可擺放花卉，要清潔無塵 牆面清潔無積塵 玻璃光亮潔凈 地面潔凈，無灰塵、無油垢、無雜物和煙頭等 作業區會議室桌椅桌椅整潔，擺放整齊、有序 設備擺放整齊、干凈 窗檯可擺放花卉，要潔凈無積塵 牆面掛計時器，要清潔無積塵 玻璃光亮潔凈 地面潔凈，無灰塵、無污物和雜物 庫房 料場庫房庫房設施安全可靠，重點部位要安裝安全報警設施 庫房內物品標牌，貨物要「四號定位」「五五擺放」，賬、物、卡相符，信息准確，清除C類物品 貨架顏色統一（灰色） 成品庫成品堆垛要整齊標准 鋼材堆垛離鐵路1.5M以外 成品不得與試軋品和檢驗品混堆混放，成品、試軋品、檢驗廢品堆放場地應有明顯標志 料場料場內無垃圾和雜草，成品、半成品分類擺放；人行通道平整、干凈、暢通 環境標准通道衛生清潔、無油污、無雜物，見本色 著色按標准著色（新軋生產現場塗色標准）寬度1000-1200MM兩邊80-100MM 完好狀態通道內無任何物品阻礙，通道完好、物流有序 檢修 場地衛生檢修後場地清理清潔，無油污、無雜物，見本色 標識標識清晰，界限清晰明確 備件備件擺放布局合理，便於工作，定置擺放，擺放整齊、穩固，作業期間暫放備件要求擺放整齊，新舊備件分類擺放，標識清晰，區域內通道暢通無雜物 設備間衛生設備間內合部設施及構築物清潔、明亮，無油污、無雜物、見本色 標識設備間區域標識清晰，明確且按新軋生產現場塗色標准著色 定置管理設備間內執行定置管理全部備件要求擺放整齊，新舊設備件、大型工具、待加工品、半成品的放置要有定置區域和工位器具，標識清晰。通道暢通，無物品阻礙 標識標准圍欄走橋及廠內結構架衛生清潔、無油污、無雜物，見本色、筆直牢固 著色按新軋生產現場塗色標准執行、管網著色按行業標准執行（走橋高度1000-1200MM扶手高度1050MM） 設施衛生清潔、無灰塵、無油污、無雜物 完好狀態功能完備、狀態良好，無不用或報廢設備，設施無跑冒滴漏現象，油脂點的油桶應設滴油盤加蓋防塵 垃圾箱按ISO14000標准指定排放 建築物及廠房衛生清潔、無灰塵、無油污、無雜物 標識按新軋生產現場塗色標准執行，標識清晰 完好狀態完好無破損 定置圖廠區標准全廠建築物、道路、鐵路線、主要設備、備件等。（規格：3000MM×6000MM，邊框60MM白鋼框製作） 作業區標明設備區域、安全通道、主要定置物品區等（規格：1200MM×2000MM，加框30MM白鋼框製作） 庫房標明本庫房物品物件區域、名稱、安全通道等（規格：500MM×1000MM，邊框20MM白鋼框製作） 視板 視板內容（TPM推進計劃、本單位生產運行主要經營技術指標、要求板面清潔、看板規格2100MM1200MM） 物品區域標識物品物品名稱（用A、B、C表示）、型號規格、定置數量、位置編號、負責人（規格：300MM×450MM），白色為底色，A類標牌用綠色標注文字，B類標牌用籃色標注文字，C類標牌用黑色標注文字。 區域標示定置區域名稱、所在位置、負責人（規格：300MM×450MM），並且支架安裝標示牌或距地1100-1300MM 安全 標識 根據危險種類設立警示、警告、指令、提示安全標示牌，標牌規格按GB2894-1996標准執行 防火 標識 標示品種、放置數量、所在區域、負責人（規格：200MM×300MM） 設施衛生清潔、無灰塵、無油污、無雜物 完好狀態功能完備、狀態良好，無不用或報廢設備，設施無跑冒滴漏現象 垃圾箱按ISO14000標准指定排放 質素養著裝標准衛生油污覆蓋面低於10% 服裝統一 完好狀態無破損、不缺紐扣 語言禮貌問候早上好、早、您早 招呼XX主任、X老、X工、小李 道謝謝謝、多謝、讓您費心了 道歉對不起、抱歉、請原諒 請求請、勞駕、拜託 語調平和、禮貌、熱情 電話禮儀用語您好，這是XX辦公室。對不起，您打錯了。您好，請問XX在嗎？您好，我就是，請問您是哪一位？對不起，她不在，請問能幫您什麼嗎？ 語調平和、禮貌、熱情 行為儀表坐姿端正，不坐辦公桌、會議桌、窗檯、卷櫃等 走姿大方，不勾肩搭背、不打鬧 頭發頭發整潔 化妝不化濃妝 休息按廠規定，不隨地蹲、坐 就餐在食堂內進餐 道德標准時間觀念珍惜時間，並能遵守時間約定行事 社會公德遵守國家公民社會道德標准 衛生標准食堂 按有規定進行設置和擺放，並按衛生檢疫部門的要求和規定執行 浴室 放置必要的衛生潔具，定期消毒、無蠅、無異味

㈩ 如何挖掘績效

1. 通過定義、測量和分析階段的有關理念和工具確定信息化績效目標

首先，調查和辨別企業的核心業務流程和關鍵顧客，對每項產品和業務流程中影響顧客滿意度的因素進行細致、完整的描述，根據實際顧客數據設立績效的評估標准，以此評估流程的效率和能力，預測顧客的滿意度。

其次，根據已定義的顧客需求，精確地測量每個工作流程的績效，建立起測量關鍵產品或服務特徵的指標體系。包括對當前和近期流程績效的測量，確定每個流程的西格瑪值，以便在各個流程之間進行比較。按照顧客關注的績效要求，利用新的或改進的方法持續地進行測量。根據顧客要求滿足狀況對公司績效進行的准確評估有助於創造一種內部評估機制，以跟蹤流程績效變化，做出敏捷反應，為基於績效的信息化優化積累數據。

根據這些測量獲得的數據安排信息化項目的重點和資源配置，從而使企業對流程設計、再設計或流程改進方案的投資具有明確的目的性，更容易獲得更高績效。對績效的改進是一個不斷循環的過程。

2. 利用改進階段工具實施信息化項目完成績效提高目標

這—階段的主要任務是尋找能夠使公司的努力得到最大限度投資收益的方法，實施信息化優化方案。對於優先改進項目，要按照其影響大小和優先順序來評估潛在的方案; 對於流程的改進要針對特殊的根本性的原因找出解決辦法; 對於新的或經過再設計的工作流程，要有效地運用新的可操作性強的解決方法和流程。要把解決方案指向績效改進目標。

3. 控制

這一階段要構築長期的信息化組織框架和控制體系，實施持續的信息化優化活動，建立維持和改進績效的評估標准與方法，確保對產品、服務流程和工作程序的持續評估、檢查和更新，促進績效的改善。

最重要的是要加強流程式控制制、評估、監測和管理，利用准確暢通的「顧客反饋系統」、「市場反饋系統」和「流程評估系統」，跨部門地監管業務流程，以確保績效得到改善。要建立長期的流程式控制制系統，執行控制設計，確認長期流程能力，對流程進行持續改進。 --