花卉绩效考核

㈠ 花卉公司如何做绩效

以结果为导向，考核就行了，结果占60 过程30日常10

㈡ 绩效管理的关键是什么

绩效管理的关键与实施文章汇总
绩效管理的关键与实施文章汇总
十家企业绩效管理的优点 1建立有效的价值评价体系 5难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介 8让管理问题不发生 12知识员工的绩效考核与薪酬 15绩效信息为什么失真？ 17项目驱动型企业的绩效管理 23
十家企业绩效管理的优点随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。五、方正电脑： 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2、单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。六、中外运： 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。 2、领导重视，亲自推动。 3、注重沟通和激励。七、科龙集团： 1、追求客观的评价。 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 3、关注绩效改善。八、广东省高速公路发展股份有限公司的"一岗一表"能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基矗 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。建立有效的价值评价体系人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； 2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； 3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； 4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1)基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2)以KPI为核心的绩效评价体系绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。 3)基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-"行为锚定等级量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称"BARS"）。 "行为锚定等级量表"又称作"行为期望量法"。如果从其主要考核思想出发，本人认为译作"行为对照评分法"似乎更贴切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。比如，全国人民都熟悉的"向雷锋同志学习"活动，"学习雷锋"是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些"学习雷锋先进个人"的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。 1、 BARS简介作为一种行为导向的绩效考核方法，"BARS"综合了传统的"图表评分法"和"关键事件法"的主要元素，形成规范化评分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。 2、 BARS是如何设计的 1）确立关键事件 -针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。 2）确定绩效维度 -把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如"意识"、"知识和判断"、"人际关系"维度等）。 3）重新排列 -由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。 4）确立分值 -为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。 5）确立最终考核方案 -每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为 Behavioral Anchors）。 3、 BARS举例以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干"关键事件"（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度： &# 8226;热情待客 &# 8226;意识 &# 8226;人际关系技能 &# 8226;装袋能力 &# 8226;观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。维度一：热情待客分值具体行为 7对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 6对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 5对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼 4对于进入店门的顾客，能够打招呼 3对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好 2对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 1对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 4、 BARS的优点和缺点 "BARS"着力使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点： &# 8226;更准确 -由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。 &# 8226;更清晰 -每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。 &# 8226;反馈效果好 -对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。 &# 8226;独立的维度 -各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。 &# 8226;连续性强、可靠性好 -不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。 "BARS"的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。让管理问题不发生深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。当投资机构的合伙人问我："顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题？"我竟一时语塞，想了一会才说："当时该公司没有什么管理问题。她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。"确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往"头痛医头，脚痛医脚"，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。这就是我们经常所讲的：一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况？究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。类似以上"预则立，不预则废"的例子在企业实践中随处可见。把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性？我分析主要有三个方面的原因：第一，缺乏远见。很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。第二，自满意识。企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。第三，习惯于充当"救火队长"的角色。很多企业领导者抱着"兵来将挡，水来土淹"的心态经营企业，整天忙于"救火"，很少有时间去思考未来。记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界："葛优"把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。知识员工的绩效考核与薪酬访谈调研了数十家大大小孝各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不祝确切地说，是优秀的知识员工流失多。而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。从价值链：“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大斜。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。绩效信息为什么失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代埃”――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？

㈢ 关于天津市义务教育七年级学生参加社会实践考核表的填写 宝坻二中

参加社会实践时间 以上的内容 就不用我说了吧 参加社会实践内容:1.农药化肥的具体使用与作用 2.礼仪版常识的学权习 3.简单农机具的使用与简单修理 4.花卉栽培和果树栽培与修剪个人总结:通过此次活动使我懂得了劳动人民最光荣，我们在日常生活中要保护与尊重劳动人民的结晶。并 且我们也要养成勤动手勤劳动的好习惯.........(多多益善，但是，如果你真考上了重点，其实写不写都那么回事，只不过是应付老师而已，但是一天没毕业也受老班的统治所以 还是写吧 ）

㈣ 花卉租摆，是员工的绩效考核怎么搞

去小程序 搜索 管事通绩效 看看

㈤ 高分求国兰和蝴蝶兰大棚种植管理制度、表格、考核指标

表格没法给你发。我给你介绍下。国兰和洋兰大棚管理制定都一样，相差无几，1 每天上班第一件事巡场，围绕温室走一圈看看植株状况 2 查看各个大棚温湿度情况和室内外最高最低温度并填写记录表3及时收起遮阳网，工作的随时检查大棚温湿度，温度达到规定值，请及时通风 4 每天检查兰花生长状况，每一盆都要看，及时去掉有病，腐烂，发黄的植株或者叶片，如果有死亡的需要处理请填写报损单并拍照（因公司而已）数量一定要记下。5发现有病害出现第一时间报告上级领导，这个很重要。兰花病害蔓延起来很厉害的！6根据领导指示按期，定时做好施肥，打药工作并严格按照规定倍数使用，严禁肆意加大或减少用药量。每次用药用肥的使用量一定要记录，并跟随当天的所有表格一并送到上级领导备阅。打药一定要仔细叶片正反都要打。7每天定时测室内外光照强度并记录。天气预报一定要每天看，尤其是技术员（很重要）8每个大棚配备进出库单，进出兰花都要记录。9 根据大棚情况每天补水，调控通风，温湿度，光照，定时开启或关闭窗户。10 大棚除了技术员和养殖员外其余一律闲杂人等都不得进入（很重要） 绩效考核，这个不怎么使用养兰花的技术员，因为兰花是世界上最贵的花卉，养护技术很高。即使是专业技术员也不能百分百把握不发病，这跟种菜不是一回事（很多企业都用种菜的标准去考核养花的技术员）一盆兰花可以买你种一辈子的菜，单价高，技术员是承担不起的，如果非要强加给技术员身上，只会导致工作延误，甚至因压力太大而辞职！！ 绩效考核 主要考核员工的敬业精神和团队合作精神，尤其是第一主人翁的意识（这个非常重要！我以前有个技术员，半夜突降暴雨他一个人去大棚把所有的通风扇和排气口都观上了，一旦淋雨整个电气设备都损了）公司要营造一个和谐的氛围，让大家肯为你卖命。主要就是团队合作，全勤奖励。如果公司有盈利，年终时候给员工多分点福利！

㈥ 国家森林城市的考核指标包括哪些

(一)综合指标
1.编制实施的城市森林建设总体规划科学合理，有具体的阶段发展目标和配套的建设工程。
2.城市森林建设理念切合实际，自然与人文相结合，历史文化与城市现代化建设相交融，城市森林布局合理、功能健全、景观优美；
3.以乡土树种为主，通过乔、灌、藤、草等植物合理配置，营造各种类型的森林和以树木为主体的绿地，形成以近自然森林为主的城市森林生态系统；
4.按照城市卫生、安全、防灾、环保等要求建设防护绿地，城市周边、城市组团之间、城市功能分区和过渡区建有绿化隔离林带，树种选择、配置合理，缓解城市热岛、浑浊效应等效果显著；
5.江、河、湖等城市水系网络的连通度高，城市重要水源地森林植被保护完好，功能完善，水源涵养作用得到有效发挥，水质近5年来不断改善；
6.提倡绿化建设节水、节能，注重节约建设与管护成本。

(二)覆盖率
1.城市森林覆盖率南方城市达到35%以上，北方城市达到25%以上；
2.城市建成区(包括下辖区市县建成区)绿化覆盖率达到35%以上，绿地率达到33%以上，人均公共绿地面积9平方米以上，城市中心区人均公共绿地达到5平方米以上；
3.城市郊区森林覆盖率因立地条件而异，山区应达到60%以上，丘陵区应达到40%以上，平原区应达到20%以上(南方平原应达到15%以上)；
4.积极开展建筑物、屋顶、墙面、立交桥等立体绿化。

(三)森林生态网络
1.连接重点生态区的骨干河流、道路的绿化带达到一定宽度，建有贯通性的城市森林生态廊道；
2.江、河、湖、海等水体沿岸注重自然生态保护，水岸绿化率达80%以上。在不影响行洪安全的前提下，采用近自然的水岸绿化模式，形成城市特有的风光带；
3.公路、铁路等道路绿化注重与周边自然、人文景观的结合与协调，绿化率达80%以上，形成绿色通道网络；
4.城市郊区农田林网建设按照国家要求达标。

(四)森林健康
1.重视生物多样性保护。自然保护区及重要的森林、湿地生态系统得到合理保育；
2.城市森林建设树种丰富，森林植物以乡土树种为主，植物生长和群落发育正常，乡土树种数量占城市绿化树种使用数量的80%以上；
3.城市森林的自然度应不低于0.5；
4.注重绿地土壤环境改善与保护，城市绿地和各类露土地表覆盖措施到位，绿地地表不露土；
5.科学栽植、管护树木。对大树移植严格管理，做到全株移植。

(五)公共休闲
1.建成区内建有多处以各类公园、公共绿地为主的休闲绿地，多数市民出门平均500米有休闲绿地；
2.城市郊区建有森林公园等各类生态旅游休闲场所，基本满足本市居民日常休闲游憩需求。

(六)生态文化
1.生态科普宣传设施完善，建有2处以上森林或湿地等生态科普知识教育基地或场所；
2.认真组织全民义务植树活动，建立义务植树登记卡制度，全民义务植树尽责率达80%以上；
3.广泛开展城市绿地认建、认养、认管等多种形式的社会参与绿化活动，并建有各类纪念林基地；
4.每年举办各类生态科普活动3次以上；
5.国家森林城市创建市民知晓率达90%以上，市民对创建国家森林城市的支持率达80%以上；
6.城市古树名木保护管理严格规范，措施到位。

(七)乡村绿化
1.采取生态经济型、生态景观型、生态园林型等多种模式开展乡村绿化，近5年来乡村绿化面积逐年增加；
2.郊区观光、采摘、休闲等多种形式的乡村旅游和林木种苗、花卉等特色生态产业健康发展。

㈦ 花卉租赁公司中绩效考核有哪些标准

养护次数，养护的基本条件是否达到，跟客户沟通的是否顺畅等都可以

㈧ 国家森林城市的考核指标包括六大类是什么

六大类：

（一）综合指标

1、编制实施的城市森林建设总体规划科学合理，有具体的阶段发展目标和配套的建设工程。

2、城市森林建设理念切合实际，自然与人文相结合，历史文化与城市现代化建设相交融，城市森林布局合理、功能健全、景观优美；

3、以乡土树种为主，通过乔、灌、藤、草等植物合理配置，营造各种类型的森林和以树木为主体的绿地，形成以近自然森林为主的城市森林生态系统；

4、按照城市卫生、安全、防灾、环保等要求建设防护绿地，城市周边、城市组团之间、城市功能分区和过渡区建有绿化隔离林带，树种选择、配置合理，缓解城市热岛、浑浊效应等效果显著；

5、江、河、湖等城市水系网络的连通度高，城市重要水源地森林植被保护完好，功能完善，水源涵养作用得到有效发挥，水质近5年来不断改善；

6、提倡绿化建设节水、节能，注重节约建设与管护成本。

（二）覆盖率

1、城市森林覆盖率南方城市达到35%以上，北方城市达到25%以上；

2、城市建成区（包括下辖区市县建成区）绿化覆盖率达到35%以上，绿地率达到33%以上，人均公共绿地面积9平方米以上，城市中心区人均公共绿地达到5平方米以上 ；

3、城市郊区森林覆盖率因立地条件而异，山区应达到60%以上，丘陵区应达到40%以上，平原区应达到20%以上（南方平原应达到15%以上）；

4、积极开展建筑物、屋顶、墙面、立交桥等立体绿化。

（三）森林生态网络

1、连接重点生态区的骨干河流、道路的绿化带达到一定宽度，建有贯通性的城市森林生态廊道；

2、江、河、湖、海等水体沿岸注重自然生态保护，水岸绿化率达80%以上。在不影响行洪安全的前提下，采用近自然的水岸绿化模式，形成城市特有的风光带；

3、公路、铁路等道路绿化注重与周边自然、人文景观的结合与协调，绿化率达80%以上，形成绿色通道网络；

4、城市郊区农田林网建设按照国家要求达标。

（四）森林健康

1、重视生物多样性保护。自然保护区及重要的森林、湿地生态系统得到合理保育；

2、城市森林建设树种丰富，森林植物以乡土树种为主，植物生长和群落发育正常，乡土树种数量占城市绿化树种使用数量的80%以上；

3、城市森林的自然度应不低于0、5；

4、注重绿地土壤环境改善与保护，城市绿地和各类露土地表覆盖措施到位，绿地地表不露土；

5、科学栽植、管护树木。对大树移植严格管理，做到全株移植。

（五）公共休闲

1、建成区内建有多处以各类公园、公共绿地为主的休闲绿地，多数市民出门平均500米有休闲绿地；

2、城市郊区建有森林公园等各类生态旅游休闲场所，基本满足本市居民日常休闲游憩需求。

（六）生态文化

1、生态科普宣传设施完善，建有2处以上森林或湿地等生态科普知识教育基地或场所；

2、认真组织全民义务植树活动，建立义务植树登记卡制度，全民义务植树尽责率达80%以上；

3、广泛开展城市绿地认建、认养、认管等多种形式的社会参与绿化活动，并建有各类纪念林基地。

4、每年举办各类生态科普活动3次以上；

5、国家森林城市创建市民知晓率达90%以上，市民对创建国家森林城市的支持率达80%以上；

6、城市古树名木保护管理严格规范，措施到位。

（七）乡村绿化

1、采取生态经济型、生态景观型、生态园林型等多种模式开展乡村绿化，近5年来乡村绿化面积逐年增加；

2、郊区观光、采摘、休闲等多种形式的乡村旅游和林木种苗、花卉等特色生态产业健康发展。

(8)花卉绩效考核扩展阅读：

城市生态系统以森林植被为主体，城市生态建设实现城乡一体化发展，各项建设指标达到国家森林城市评价指标标准的城市，将由国家林业主管部门将批准授予“国家森林城市”称号，并”进行动态考核，在授予称号年后组织专家进行复查，如有不达标情况，将会取消其“国家森林城市”称号。

㈨ 谁能找到6s的考核表急用

生产现场评价标准表 类别项目考核内容标 准备注五室标准 操作室仪表室记录认真填写生产设备运行记录,字迹工整,内容翔实 设备 操作室内各仪表指示准确,保护装置动作灵敏可靠 操作室内各柜(盘)面整洁,标志清楚,无锈蚀、无灰尘，室内禁止乱挂衣物 操作室内各柜（盘）面内，导线端子接头无过热、变色及打火放电现象，机房严禁闲杂人员随便出入 操作室内各控制器操作灵敏可靠，安全装置完整 操作室内各照明开关完好无损 操作室内电气线路美观整齐、线号准确 安全防火操作室结构完整，无腐蚀与孔洞，门窗完整 操作室内消防器材齐全、摆放整齐，人人会用 环境卫生操作室外环境整洁，无烟头、杂物及散失器材 作业区办公室办公桌桌面整洁，物品摆放整齐、有序，有统一标准 文件资料下班前要整理干净 抽屉内物品摆放整齐 资料柜柜内物品摆放整齐，标志醒目、存取方便 窗台可摆放花卉，要清洁无法 墙面挂计时器，要清洁无尘 玻璃光亮洁净 地面清洁，无灰尘、油污和杂物 休息室桌面整洁，物品摆放整齐、有序 更衣箱箱内物品摆放整齐，箱内清洁无尘 窗台可摆放花卉，要清洁无尘 墙面清洁无积尘 玻璃光亮洁净 地面洁净，无灰尘、无油垢、无杂物和烟头等 作业区会议室桌椅桌椅整洁，摆放整齐、有序 设备摆放整齐、干净 窗台可摆放花卉，要洁净无积尘 墙面挂计时器，要清洁无积尘 玻璃光亮洁净 地面洁净，无灰尘、无污物和杂物 库房 料场库房库房设施安全可靠，重点部位要安装安全报警设施 库房内物品标牌，货物要“四号定位”“五五摆放”，账、物、卡相符，信息准确，清除C类物品 货架颜色统一（灰色） 成品库成品堆垛要整齐标准 钢材堆垛离铁路1.5M以外 成品不得与试轧品和检验品混堆混放，成品、试轧品、检验废品堆放场地应有明显标志 料场料场内无垃圾和杂草，成品、半成品分类摆放；人行通道平整、干净、畅通 环境标准通道卫生清洁、无油污、无杂物，见本色 着色按标准着色（新轧生产现场涂色标准）宽度1000-1200MM两边80-100MM 完好状态通道内无任何物品阻碍，通道完好、物流有序 检修 场地卫生检修后场地清理清洁，无油污、无杂物，见本色 标识标识清晰，界限清晰明确 备件备件摆放布局合理，便于工作，定置摆放，摆放整齐、稳固，作业期间暂放备件要求摆放整齐，新旧备件分类摆放，标识清晰，区域内通道畅通无杂物 设备间卫生设备间内合部设施及构筑物清洁、明亮，无油污、无杂物、见本色 标识设备间区域标识清晰，明确且按新轧生产现场涂色标准着色 定置管理设备间内执行定置管理全部备件要求摆放整齐，新旧设备件、大型工具、待加工品、半成品的放置要有定置区域和工位器具，标识清晰。通道畅通，无物品阻碍 标识标准围栏走桥及厂内结构架卫生清洁、无油污、无杂物，见本色、笔直牢固 着色按新轧生产现场涂色标准执行、管网着色按行业标准执行（走桥高度1000-1200MM扶手高度1050MM） 设施卫生清洁、无灰尘、无油污、无杂物 完好状态功能完备、状态良好，无不用或报废设备，设施无跑冒滴漏现象，油脂点的油桶应设滴油盘加盖防尘 垃圾箱按ISO14000标准指定排放 建筑物及厂房卫生清洁、无灰尘、无油污、无杂物 标识按新轧生产现场涂色标准执行，标识清晰 完好状态完好无破损 定置图厂区标准全厂建筑物、道路、铁路线、主要设备、备件等。（规格：3000MM×6000MM，边框60MM白钢框制作） 作业区标明设备区域、安全通道、主要定置物品区等（规格：1200MM×2000MM，加框30MM白钢框制作） 库房标明本库房物品物件区域、名称、安全通道等（规格：500MM×1000MM，边框20MM白钢框制作） 视板 视板内容（TPM推进计划、本单位生产运行主要经营技术指标、要求板面清洁、看板规格2100MM1200MM） 物品区域标识物品物品名称（用A、B、C表示）、型号规格、定置数量、位置编号、负责人（规格：300MM×450MM），白色为底色，A类标牌用绿色标注文字，B类标牌用篮色标注文字，C类标牌用黑色标注文字。 区域标示定置区域名称、所在位置、负责人（规格：300MM×450MM），并且支架安装标示牌或距地1100-1300MM 安全 标识 根据危险种类设立警示、警告、指令、提示安全标示牌，标牌规格按GB2894-1996标准执行 防火 标识 标示品种、放置数量、所在区域、负责人（规格：200MM×300MM） 设施卫生清洁、无灰尘、无油污、无杂物 完好状态功能完备、状态良好，无不用或报废设备，设施无跑冒滴漏现象 垃圾箱按ISO14000标准指定排放 质素养着装标准卫生油污覆盖面低于10% 服装统一 完好状态无破损、不缺纽扣 语言礼貌问候早上好、早、您早 招呼XX主任、X老、X工、小李 道谢谢谢、多谢、让您费心了 道歉对不起、抱歉、请原谅 请求请、劳驾、拜托 语调平和、礼貌、热情 电话礼仪用语您好，这是XX办公室。对不起，您打错了。您好，请问XX在吗？您好，我就是，请问您是哪一位？对不起，她不在，请问能帮您什么吗？ 语调平和、礼貌、热情 行为仪表坐姿端正，不坐办公桌、会议桌、窗台、卷柜等 走姿大方，不勾肩搭背、不打闹 头发头发整洁 化妆不化浓妆 休息按厂规定，不随地蹲、坐 就餐在食堂内进餐 道德标准时间观念珍惜时间，并能遵守时间约定行事 社会公德遵守国家公民社会道德标准 卫生标准食堂 按有规定进行设置和摆放，并按卫生检疫部门的要求和规定执行 浴室 放置必要的卫生洁具，定期消毒、无蝇、无异味

㈩ 如何挖掘绩效

1. 通过定义、测量和分析阶段的有关理念和工具确定信息化绩效目标

首先，调查和辨别企业的核心业务流程和关键顾客，对每项产品和业务流程中影响顾客满意度的因素进行细致、完整的描述，根据实际顾客数据设立绩效的评估标准，以此评估流程的效率和能力，预测顾客的满意度。

其次，根据已定义的顾客需求，精确地测量每个工作流程的绩效，建立起测量关键产品或服务特征的指标体系。包括对当前和近期流程绩效的测量，确定每个流程的西格玛值，以便在各个流程之间进行比较。按照顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行测量。根据顾客要求满足状况对公司绩效进行的准确评估有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为基于绩效的信息化优化积累数据。

根据这些测量获得的数据安排信息化项目的重点和资源配置，从而使企业对流程设计、再设计或流程改进方案的投资具有明确的目的性，更容易获得更高绩效。对绩效的改进是一个不断循环的过程。

2. 利用改进阶段工具实施信息化项目完成绩效提高目标

这—阶段的主要任务是寻找能够使公司的努力得到最大限度投资收益的方法，实施信息化优化方案。对于优先改进项目，要按照其影响大小和优先级来评估潜在的方案; 对于流程的改进要针对特殊的根本性的原因找出解决办法; 对于新的或经过再设计的工作流程，要有效地运用新的可操作性强的解决方法和流程。要把解决方案指向绩效改进目标。

3. 控制

这一阶段要构筑长期的信息化组织框架和控制体系，实施持续的信息化优化活动，建立维持和改进绩效的评估标准与方法，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新，促进绩效的改善。

最重要的是要加强流程控制、评估、监测和管理，利用准确畅通的“顾客反馈系统”、“市场反馈系统”和“流程评估系统”，跨部门地监管业务流程，以确保绩效得到改善。要建立长期的流程控制系统，执行控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。 --