丁香诊所系统

① 全国首家丁香诊所杭州滨江店关闭，它究竟存在哪些问题呢

丁香园集团旗下连锁诊所知名品牌丁香诊所发生业务流程变化，在其全国各地所开第一家丁香诊所，即丁香诊所杭州滨江店（下文简称「滨江店」）的营业结束，其业务合并至丁香诊所杭州城西店（通称「城西店」）。

杭州是丁香园总部所在城市。据全媒派报导，在滨江店关掉后，丁香诊所在杭州地域仅存一家店面运营，除此之外在其福建福州也有店面。

丁香诊所滨江店都是全国首家移动医疗企业的线下推广门诊所，于2016年1月正式营业。据公布报导，滨江店全部门诊所总面积大概800平米，有小儿科、中小型抢救、成年人诊断室、B超等9间诊断室。

该门诊所参考是指美国全科医疗管理体系方式，专注于在社区处理慢性疾病、常见疾病和中小型创伤的诊治。

据顾大华掌握，医疗美容诊所受到影响较大。「由于们是高投入高毛利，疫情期没有了病人，就没有了高毛利，而没了高毛利，高投入可能就不知所以。」

他同时表示，像中医学、口腔内部等靠专家网络资源拓客的，受到影响并不是很大。由于「这种门诊所有病人刚性需求，还有专家网络资源，客户粘度非常大」。

据国家统计信息中心公布统计数据显示，截止到2021年底，在我国门诊所总产量已超262665个，但门诊所的数量增长速度从2020年的7.82%下降到2021年的1.09%，遭受十年来门诊所增长速度最低点。

据诊锁界，从门诊所增长速度数据上，2020年底扛过了新冠疫情重挫迈入小高峰期，2021年则遭受断崖式下跌，增速无法跟上破产倒闭、转让加快。

② 医疗诊所服务方式什么

全科+健康管理型

微医全科中心&丁香诊所

虽然丁香园和微医的最初服务定位不同，但是回归线下的方式上可以说是殊途同归，2016 年起两个互联网医疗平台都开始搭建起自己的全科诊所。

丁香园线下诊所的丁香诊所于 2016 年 1 月开始正式运营，丁香园也成为了第一个布局线下的互联网医疗平台。丁香诊所内主要设置了内科、外科、妇科、儿科等全科科室，并提供备孕计划、抗癌计划以及健康管理服务。

随后在 2016 年 12 月，微医全科中心正式启动，该中心集在线诊疗、远程会诊、线下医疗闭环运营于一体，注重日常的检测管理，强调分析诊疗与健康维护。也设有妇产科、儿科、中医科、心理科等科室。

通过两者线下诊所的是主要业务介绍也可以看出，其全科中心的存在除了是作为基层中心起到分诊作用，更主要的就是提供健康管理服务。

微医与丁香园均通过与外部保险公司合作的方式形成自己的保险体系，将保险业务与健康管理服务相结合也是两者最深层的目的，即构建中国 HMO 体系。

HMO（健康维护组织）是指一种在收取固定预付费用后，为特定地区主动参保人群提供全面医疗服务的体系，这一健康管理体系在美国取得了巨大的成功。构建属于中国的 HMO 体系也是我国保险公司以及互联网医疗平台一直以来的野心所在。

而想要搭建 HMO 体系，保险和分级诊疗是两大不可缺少的环节。分级诊疗中的基层全科诊所对丁香园和微医而言是切入 HMO 的重要支点。

新零售型

悦美好医（悦美网）

医美作为一种医疗行为，也同样不能脱离线下，医美平台的服务下移也是顺势而为。

悦美网是医美平台中首个搭建线下诊所的企业，其线下诊所——悦美好医于 2016 年 4 月成立。

悦美好医依靠互联网线上资源获客，并协调医生和消费者的时间提供诊疗服务。依托悦美网资源引流和成本控制，悦美好医与传统医美机构相比对医疗资源的整合运营效率更高。

线上引流+线下体验这种形式与新零售的概念也有着异曲同工之妙。新零售与医疗相结合已经不是新鲜事，最典型的便是医药新零售。

医药新零售通过将线上用药咨询和跟踪、慢病管理、保健预防等服务与线下一对一的服务相结合以实现，提高了用户体验与粘性。而

医美较传统医药服务有所不同的是其具有更多的消费属性在内，医美新零售具有得天独厚的优势，有利于线上线下的连续性服务也有利于平台线上用户的转化。

同时，线上引流、点评与社交等进一步放大了专家的 IP 效应，带来了服务客单价的提升，线下服务可以有效的增强变现能力。

据悉，悦美好医在运营半年之际即实现盈亏平衡，2017 年的营业收入达到 6000 万元以上。

对于悦美来说，这种线下探索也有助于其探索出医美新形态，以点破面，形成教育市场的效应，为向 B 端输出其管理体系以及相应基础设施做铺垫。

医生集团开诊所有玄机

医生多点执业开放让体制内的一些医生放飞自我，纷纷出走下海。2016 年全国第一家医生集团成立至今，已有 600 余家医生集团登记挂牌。医生集团想提供医疗服务当然也不能脱离线下实体支持，所以，医生集团也打起了开诊所的主意。

然而，医生集团开诊所存在一定的劣势。医生集团的优势在于医生水平上，资源方面却相差甚远。医疗设备、器械、药品等需要强大的供应链支撑，完全由医生集团来承担，运营压力与运营成本将大到难以想象。

针对这个问题，医生集团主要有两种不同的解决方案：

自建型

博德嘉联门诊部（博德嘉联医生集团）

首先从自建诊所的博德嘉联医生集团说起。

2017 年，博德嘉联医生集团门诊部在深圳市中心落地。该门诊与商业健康险合作可以实现商保支付，增加了患者就医便捷性的同时也可以与合作的保险机构互做引流，开拓市场。

保险的接入与其医生集团的固有属性相结合，注定博德嘉联医生集团会的顺应社会潮流打起 HMO 的主意。

目前博德嘉联也已经布局全科和健康管理服务，博德嘉联为此也专门打造了「金字塔式」的医生分层培养模式，构成其未来分级诊疗的各级人才基础，之后也将继续建立手术门诊中心，形成功能明确分级的医疗服务网络。

线下多点执业平台的缺失是现有医生集团以及医生自由职业的痛点所在，这也是博德嘉联医生集团布局线下的主要因素。然而，博德嘉联之所以能够自建诊所还是在于第三方的推动。

2017 年 4 月，博德嘉联医生集团获得新风天域投资集团旗下新风医疗 10 亿元战略投资。新风医疗是医疗及养老照护基础设施投资平台，建立了集中化的 IT、财务、营销、培训、建设和采购系统，其成员间能够资源共享以优化运作，可为博德嘉联医生集团提供可靠的医疗资源和资金以及运营支持。

共享型

思俊外科诊所（张强医生集团）

与博德嘉联医生集团有所不同，张强医生集团的第一个诊所——思俊外科诊所落户在了杭州的 Medical Mall 当中，这是一个更加轻量化的路线。

Medical Mall 以租赁为形式，将空间转租给其他医疗机构，并为入驻机构提供检验、病理、超声和医学影像的医技科室、药房、手术室等共享服务。除了 Medical Mall 之外，张强医生集团还入驻多点执业诊所、高端私人诊所等机构提供医生多点执业服务。

这种模式可以使张强医生集团的重资产投入压缩至最低，同时大大降低了运营成本，其本身医疗技术和服务得到充分放大，突出了集团内医生的自身价值。

这也有利于其在医生团体中不断提升其影响力，吸引更多的医疗专家加入至其中，以高精尖为突破点在国内甚至国际进一步布局。

但自建诊所的确并非易事，一个线下诊所在前期搭建阶段至少需要投入数千万的资金，所以能够实现自建诊所的一是：像丁香园、微医、悦美这类，处于具有较为可观的资金来源的机构，或处于后期或者上市前阶段的公司；

二是：类似于博德嘉联医生集团这类本身并不具备自建基础，但是其投资人可提供可靠资金与资源甚至运营体系保障的企业。张强医生集团避开自建诊所的重资产投入而选择轻资产模式大大降低了集团的运营成本与风险，这种模式较为适合现阶段大多数医生集团。

尽管建诊所不易，但是时代为实体医疗带来了发展契机，线下诊所逐渐成为投资风口。保险公司为发展 HMO（健康维护组织）等保险业务抢滩医疗市场，医疗管理集团以及一些医疗信息化大公司也开始布局。

医生多点执业也需要更多的线下多点执业平台作为支撑，这些为部分体量较弱但是在一定区域内拥有较强资源积累的互联网医疗平台带来了不错的转型契机。随着社会办医热潮的进一步发酵，各类民营诊所也必将加速入场。

③ 姿势和金元宝

周六晚上，来问丁香医生微信服务号通过点对点发消息的方式给 400 多位优秀的医生发通知，告知他们很优秀，平台鼓励他们提价。

这个动作，本意可能是想激励部分优秀的医生，但包括我在内的许多医生都很迷惑，甚至还在揣摩平台的用意。很明显，并没有达到预期的效果。所以，在我看来这是个变形了的动作。

变形的地方有几点：

1、选择周六晚上（如果有疑问，所有工作人员都在放假，没人给医生解释）

2、选择微信群发推送（覆盖人群太广不好控制）

3、篇幅太短（承载了过重的信息量）

4、话术语焉不详（信息传递不准确容易引发歧义）

姿势变形，我这个做领队做教练的自然有责任，一定要找个时间帮大家涨姿势。

这是个战略问题还是战术问题呢？

我认为是战术问题。方向和动机都是好的，但打法不对。而文案、沟通方式上的问题，就是姿势的问题。

因为是战术、姿势的问题，所以就还好，毕竟一个球队在通向胜利的途中总会绕一些弯路，摔几个跟头，甚至吃几次败仗（这次连个败仗都不算）。我们只要持续不断地演练战术，调整姿势，一定会越来越好，赢下越来越多的「比赛」。

所以我并没有批评的意思，也千万不要有灰心的情绪。

但请务必清楚一点，我们在姿势上技巧上，还有很大的提升空间。

医生端运营团队就像是一个公司的综合行政部门，负责人事、薪酬、福利和基础设施维护，负责让「系统」平顺运转，同时还要负责维系团队文化，简单点说，就是管理一间公司。公司的一些福利政策，如果运营动作变形，就不能达到预期的效果。

丁香医生上的医生团队，不像丁香诊所的医生一样和公司签订了劳动合同，是和这个系统联系相对弱的一个「兼职团队」。如果想保持很高的稳定性，控制流动性，需要比管理全职员工更高明的技巧。

对！是技巧！一定要有技巧！

光方向对是不够的，技巧上一定要能操控人的心理。

医生端的用户运营是核心中的核心，甚至在我看来未来会成为我们的核心竞争力之一。但这是一份和人的心理打交道的工作，研究用户心理是基本功，如果不认真去研究医生这个群体，恐怕很难「管好」这个群体。

我有一次去海底捞和服务员聊天，有一个故事很有趣：

每个在海底捞供职满 5 年的员工，公司都会给他发一个金元宝，纯金的。这个事情，公司从来没有发过通知，但至少有一点是肯定的：那些供职满 5 年的员工都确认了这个奖励，其中的一部分还发了朋友圈把这个金元宝晒出来了。

这个金元宝，就是我认为极佳的用户运营！

海底捞的服务员，很多家境贫寒，受教育程度不高，对于期权激励什么的完全搞不清楚，如果是现金奖励，多数人又会选择低调处理，毕竟谁愿意在朋友圈晒奖金呢。金元宝就不同，一看上去就是很值钱的样子，而且几千年的硬通货，保值自然不用说，拍出来也好看，缺钱的时候还能救急。

海底捞没有向全体员工发任何的通知，甚至这都不算是个政策，但却向所有人传递了一个极强的信号：只要努力工作满 5 年，公司不会亏待你的。

信号很强，但成本很低，一个金元宝究竟值多少钱，很多员工其实也不知道，而实际上连 5000 块都不到。比起给员工发两个月薪水做奖金可能还便宜。

照猫画虎，注定是失败的。金元宝是针对海底捞服务员这个群体精心打造的，你要是个金融公司，金元宝就肯定不 work！

很少有人会因为发金元宝这个福利而公开说公司好，但是心理上的天平却在不断地倾斜。

但用户运营是个苦差事。就像员工也很少会称赞一个公司的行政、HR 部门一样。

做得好了，用户最多说一句，这个平台不错。不会说：用户运营团队不错。而且，这个工作不会像是其他的业务团队，工作都能立竿见影地看到可量化的增长。很多时候，用户运营的工作需要长时间的投入才能看到一点点效果，而且还很难被量化。如果要做好，需要很好的耐心和隐忍。

可是，用户运营一旦学到了，就是硬功夫。学习曲线越陡峭的技能，门槛就越高，被复制的难度就越大。今天的所有积累，都将成为未来的竞争力。

而且，用户运营未来的发展也不错，可以走 M 序列，做 manager。能把成千上万的用户管理得井井有条，管个几十人的团队完全不在话下。一个好的用户运营，一定能成为一个好的职业经理人。

各位，加油的同时时刻要留意一下自己的姿势，想想有没有金元宝这样的运营手段！