参股丁香园

A. 乡镇卫生院的医疗卫生体制改革前景

:论乡镇卫生院的改革（对王国强建言书的修改） 王国强同志的建言书是符合客观事实的，其提出的改革方案绝大部分是可行的，但是唯独乡镇卫生院走他的市场化理论是不行的，我认为要想解决百姓“看病难、看病贵”的问题，乡镇卫生院必须：收支两条线，全额财政拨款
一：乡镇卫生院的现状
1、乡镇卫生院目前的管理滞后，设备陈旧，技术落伍，效益低下，人员成分参差不齐（正式工、招工、临时工并存），运行机制各种各样（公有制、股份制、承包制并存）
2、乡镇卫生院因为医药费贵，又无技术特长，目前处在一个“小病不来看，大病看不了”的两难境地，犹如“鸡肋”。病人有大病到二级或三级医院解决，有小病到村卫生室或非法行医处就诊，乡镇卫生院仅是一个担负防保任务的医疗中转站。
3、无论医院是公有制或私有制，因为目前都是自负盈亏，迫于经济压力，所以大部分乡镇卫生院都冒险担负着对病人、对自己的双重风险，进行一些“明知不能为而为之”的医疗业务。少部分效益较好者，盲目投资，力赶二级医院，但由于人员技术等相关配套设备跟不上而发挥不了应有的作用，造成了客观的重复投资和浪费。
4、看病贵。乡镇卫生院大多看一些常见病、多发病，而这些病的消费就像老百姓的“菜篮子”一样普通，最广泛也最敏感，因此其价格多少也最容易引起老百姓生活质量和情绪的波动。
5、因为经济利益医生随意开大处方和回扣药，造成医患互不信任；医生与医生之间为完成业务量互相竞争、攻击，是现行制度在让白衣天使们道德沦丧啊！
6、乡镇医务人员的工资低（大多发70%工资，约700—800元）、福利少、节假日严重缺乏（仅春节放几天假，还得排班，且无加班费），与身边的老师和公务员相比较，造成心理极不平衡。在此竞争与低下的工作环境中，令一部分不忍心对病人“痛下杀手”的仁慈医生不堪重负（我就是）。
7、农村合作医疗受乡镇卫生院节制，极易从中作梗。凡不在本院看病的报销时处处卡压，合作医疗渐渐成了为乡镇卫生院谋利的工具，而农民得实惠甚少。
8、我的经历：我在1997年秋分配于乡镇卫生院，时至今日历经三任院长，三种体制，但无一例外都是背离了为人民服务的总旨。究其原因，其实很简单，病人永远是存在的，只不过是在哪里消费而已。乡镇卫生院为何效益差，病源少？效益差是因为院长腐败，医院开支大；病源少是因为医院药品价格太贵（特别是针剂输液），而卫生室和非法行医者正好钻了这个药品的差价空子，故将很多常见病、多发病患者吸引走，这样便引起很多的输液事故就不足为奇了。而政府在一次次的医改中并没有真正为广大老百姓和职工的利益考虑。以我院为例：1997年实行的是公有制，但实则为自负盈亏的企业经营模式，好在H院长领导有方，并率先在全国实行了农村合作医疗模式，效益较好，但由于缺少收支两条线的监督管理机制，因为盖防保楼及购车时收受贿赂而晚节不保。S院长接任时顺应国家潮流对职工搞了竞争上岗制，可叹中国的很多改革制度的制定都是在要求职工应该如何努力工作，而很少要求领导应该如何勤政廉政，殊不知，每一次改革成功的关键就是领导。S院长在位时利用竞争上岗的机会打压职工，吃喝玩乐，无所作为，倚仗与卫生局的私人关系挥霍国家财产，虽不贪污、不受巨贿，但将一个好端端的医院搞得频临破产。之后见已无油水可捞，又调到另一家效益好的医院继续花天酒地，二年之后幸亏当地职工有骨气，挺起内哄，S院长无奈只得退居二线，安度晚年。第三位Z院长接过我院的烂摊子，已是寸步维艰，2003年又顺应全县潮流搞了所谓职工参股的股份合作制，以我院为例：院长2万元，副院长1.5万元，职工1万元（后来因职工没钱改投为6000元），所投资金归医院使用，并美其名曰：风险共担，提高职工的积极性。殊不知这一下正符领导美意。全县大部分乡镇卫生院的所投股金基本被挥霍殆尽，院长的区区2万元股金何足挂齿？随便通过购买器械药品、建筑、吃喝等日常开支即可捞回，再不行的还可以调任，理所当然的将股金带走。可叹广大职工既不能分红，也不能要回股金，至今仍是悬案。2005年医院早已呈负数增长，职工近十年来虽一直在努力工作，一切以“经济利益”为中心，但仍填不满这样一个无底洞。于2005年春天响应号召又率先实行了承包制（一包30年），改为民营医院，美其名曰：收回国有资产，甩掉财政包袱。医院由县财政评估后估价（包括固定资产和负债），由院长优先购买（如院长钱不够可以拉少数职工参股），但负债部份可以仍旧背负，不必首付。一个乡镇卫生院就这样经过卫生局的操作以首付48万元的价格卖了出去，以后所得盈利即为承包人所有。这样不仅低价侵吞了国家财产，而且医院背负职工的大量债务（包括拖欠工资、原来股份合作制时的所投股金、临时工及乡医的抵押金等）就可以一分钱也不用还了，除非你走人不干。多么可悲的改制，剩下的就只有开足马力，减少一切开支，想尽一切办法挣老百姓更多的血汗钱了！而职工的工资待遇只能凭老板的收入和脸色来赏赐。
二：乡镇卫生院市场私有化或公有制企业化或取消的危害
1、加重低收入群体和农民的负担，连看一些常见病、多发病都要花费很多钱
2、一部分乡镇卫生院在竞争中淘汰，会造成农民看病难（不方便），如化验血、尿、粪常规，拍x光片等简单检查都需去县城，抢救农药中毒等基层能处理的急诊病人被延误。
3、乡镇卫生院私有化后，易造成防疫工作被重视不足，或被利用为挣钱的工具，即使国家将医防分开，但也造成了分设浪费及工作开展的不便利（因为防保的工作需要医疗的支持，如防疫针过敏反应的抢救，妇女孕查保健与妊辰生产与儿保的连续性不可分割，结核病的临床发现与筛查需胸片、血沉支持等）
4、公共卫生突发事件（如非典等烈性传染病）的基层网络救治，村卫生室和私有医院是不能有组织性、有纪律性、有完整性地完成的！只有具有公立性质的乡镇卫生院既具有一定素质的业务队伍，又能号令一致地担此重任。
5、乡镇医院私有化后，对同样是统招分配的基层医务人员不公平，他们仅仅是因为被下放从而不能在上级医院熏陶锻炼，导致技术落伍，故不能跳槽到上级医院就业，只能在乡镇医院任老板宰割！久之必生怨恨。
三：乡镇卫生院的改革方案
1、收支两条线。所有收入上交，所有开支均需写申请报批。（可杜绝医院腐败及节约能源）
2、仅保留人事局在编全民职工（如个别医院富余或缺如可进行统一调配），工资（含院长）全额按公务员待遇发放，并且像老师一样在银行领取。相关科室应实行网络化以节省人员，如遇人员不足，招工及临时工人员可通过考试择优按需定岗，其工资另定，仍由财政支付。（严禁由医院另设小金库支付，否则又会出现看病贵的源头）
3、院长的任命完全可以放手职工通过无记名投票的方式选举产生，并规定为二年一届，并且每年度进行一次政绩考核。
4、建立完善的监督与激励机制。a、投诉制：对服务态度恶劣，频出医疗事故的领导职工一经查实即黄牌警告，再次则红牌下岗；b、考核制：对医务人员实行业务技能考核，如三次不过则下岗；对院长实行廉政业绩考核，不通过则撤职。C、立法制：所有提成回扣均按受贿罪论处。
5、医防不分家。如果乡镇卫生院实行财拨，则防疫工作及人员正好纳入医院管理，既可以互补，又利于更好的开展工作。（如前文所述）
6、废除医生业务量，医院所用药品在收款室联网可查，价格透明，严格禁止医院购进网外的差价大的药品，让医生通过拿回扣的方式卖给病人。
7、全民医保，所有合法医院（包括民营、私立医院）都要给予医保优惠。随着国家富裕应逐步加大医保报销比例，如所有药品经报销后都低于出厂价，则所有不享受医保政策的非法医药个、团体就会不查自灭（当然卖假药者除外）。现在很多降低药价的措施都是在修修补补，而不是用一个最简单、最有效的办法来解决。例如：为了降低药价、方便购药而产生的药店，现在反过来若不给予其医保政策，其生存就困难了；若仅剩几个大的药店在维持，那购药方便又何从谈起？还有药品零加价的建议，其实根本就用不着，零加价只是解决了药费贵的问题，但由于各医院技术含量不一，那么技术收费又如何来规定呢？其操作难度太复杂啦！而且若只有乡镇卫生院零加价，必然会引起二级、三级、私立医院的药品价格不一致，又会生出许多枝枝叶叶的问题。
8、取消医保的个人负担部分，这样做可以使文化意识低下者、伤残老幼者、流浪孤寡者、及大量贫苦农民等免费享受社会主义的卫生福利事业。
9、医保与医院脱钩，应像保险公司一样成立医保中心，并形成一套完善的以方便病人为中心的报销制度。如可实行a、病人在第一次报销时建立医保卡，即“随报随建”，这样既不用在规定时间内专门抽调人力物力建卡，也不会使任何一个有病的病人没有医保卡。b、建立发票联网审核制度，防止假发票c、规定报销完成的最长时限，并建立投诉制，以防止报销工作人员吃拿卡要。d、如病人花费巨大，可实行治疗期间的分段报销，不必等病人出院后再给予报销。
10、废除转诊制。应该把转诊的决定权交给病人，这样做既人性化，又防止了医院或医生有意设障，绝对不能够把病人“私自转诊”或“越级转诊”作为理由而不给予报销（如一位农村断指病人需立即越级转诊至三级医院治疗，此时可以不需要二级医院的转诊证明也能够享受报销）。但可以通过降低报销比例来限制三级医院的就诊率。（应规定一些需要在三级医院救治的疾病除外如断指再植、心脏手术等）
11、大医院的高年资医生应定期到基层带教，基层医生应规定到一定的职称或学历后必须进修一次（如可规定每取得执业医师资格、或获得更高一层学历、或获得主治、副主任医师等时必须要进修一次），这样既可以杜绝进修腐败，又可以形成梯队式进修模式，促进医务人员只有好好学习，才能不断的进修深造。
12、村卫生室根据人口密集度设立（软硬件需审批合格），有电脑联网收费的卫生室由医院代购药品，并不得加价，享受医保政策，自负盈亏；没有电脑联网收费的或思想暂不适应的可以自行从合法渠道购药，自负盈亏，不享受医保（目的为了防止假发票）。因有乡镇卫生院的固定价格对照和报销差价的宏观调控，只要医保报销比例逐年加大，任何不享受医保政策的村卫生室都会失去价格优势，从而自动灭亡或转入医保行列。
13、国家应重点投入在基层医院能够开展的急诊抢救设备，如洗胃机、氧气罐、常用检验设备、x光机、b超、心电图等。而一些大型医疗器械和先进设备就没有必要投入了。乡镇卫生院需要培养的应该是全科医生，既能够看一些常见病、多发病，又能够准确的转诊分流病人，尽量不做一些难度大的专科治疗，这样做对病人负责，对医生也减少医疗事故的发生。整个医疗环境要做到三级分明。
总之，所有的改革方案必须要从制度上杜绝产生腐败的火苗才能成功；所有的改革方案必须要以广大人民群众的利益为中心才能深得民心，长久不衰

B. 2014年互联网界发生的大事件都有哪些

1、阿里巴巴赴美上市，是美国历史上最大一笔IPO， 如果按照市值计算，上市当天，阿里巴巴一举超过了Facebook，成为世界第二大市值互联网公司，在世界排名仅次于Google。
2、乌镇举办了首届世界互联网大会。有人说，为神马世界互联网大会都是中国面孔，这不过是一场体制内的自娱自乐罢了。但是，换个角度理解，至少体现了国家对互联网新经济和社会形态越来越重视。这也算一个希望，世界互联网大会，是一个希望，一个火花。
3、影响了一代人的启蒙教育平台快播轰然倒下，代表着大陆全面进入正版化。快播王欣被抓，网民一片哀嚎，大家都迫切期望王欣尽快出来做好灾后重建工作。你可以深深地感受到，快播代表的是跟BAT不一样的互联网另一面。
4、滴滴和快的烧钱大战，双方各自日均烧钱过亿，表面看是打车之争，实际上是腾讯和阿里巴巴的线下支付、O2O入口之争。时隔半年，打的之役未停，专车红包已袭来，网络以6亿美元投资 Uber，正式与腾讯滴滴专车、阿里巴巴快的专车形成“三国杀”。为何 BAT 如此义无反顾？
5、腾讯宣布战略投资丁香园，YY发布100教育。这两件事放在一起，原因是它们象征着互联网巨头逐渐渗入传统行业。无疑，2014年是互联网教育元年和互联网医疗元年。
6、阿里巴巴收购UC，约40亿美金的收购价格，成为迄今为止国内最大的一笔互联网并购案。保持业务独立和战略版图扩张的前提下，UC被阿里收购可以认为是利益最大化的最佳资本运作方式。
7、陌陌赴美上市，市值接近网易一半。你一定好奇大家在陌陌上面干什么，听唐岩说一说。
8、 腾讯将业务出嫁京东和搜狗、战略入股大众点评。将自营状况不佳的业务打包出嫁，或战略入股，代表着腾讯对整个互联网生态开放有了更深层次的理解。以前无所不做，要全方面服务用户，做互联网的水和电的做法受到了挑战。现在知道了自己也有短处，并不是有了社交就能吃遍天。不如参股或控股各行业第二第三名的公司，给予他们足够的资源，一起把业务做大。
9、阿里巴巴收购高德地图，由原UC的CEO俞永福执掌（此刻俞永福还有另外一个身份，那就是阿里巴巴移动事业群总裁）。高德地图高层全面换血，展开互联网化转型。忘了是哪个媒体的深度报道说，阿里巴巴高层给俞永福的时间也只有一年，一年时间不行继续换人。为何阿里如此着急？地图承载的是另一个O2O入口，互联网产品很多时候只有那么几个月的窗口期，网络地图和腾讯地图步步紧逼，阿里等不起。
10、90后创业团队崛起，代表人物脸萌、安妮、余佳文。他们天生带着争议登台。
11、今年国内互联网发生了两起挑战，分别是普通用户在朋友圈发起的微笑挑战。以及大佬之间的冰桶挑战。
笑脸挑战纯属娱乐，有人说，此活动已变味成“我比左边美”，被誉为赛图比美大赛。但是，换个角度看，让大家见到了多年未见的老友的照片，不失为一种暖暖的温情。不过的不过，我很期待“我比左边身材好”、“我比左边腿长”、“我比左边胸大”的活动出炉~：P
冰桶挑战活动规定，被邀请者要么在 24 小时内接受挑战，要么就选择为对抗“肌肉萎缩性侧索硬化症”捐出 100 美元。该活动旨在是让更多人知道被称为渐冻人的罕见疾病。国内周鸿祎、潘石屹、雷军等人参加了挑战。
12、腾讯、万达、网络合作成立电商公司。万达：实体、供应链整合，网络：搜索入口，腾讯：客户集群。集三大神器一身，可算是根正苗红。下面的标题不太正确，要比较实际上应该拿腾百万和阿里银泰联合体比较、或者和美团比较。腾百万瞄准的并不是纯线上电商，而是O2O。

C. 2014 年互联网界发生的大事件都有哪些

1、阿里巴巴赴美上市，是美国历史上最大一笔IPO， 如果按照市值计算，上市当天，阿里巴巴一举超过了Facebook，成为世界第二大市值互联网公司，在世界排名仅次于Google。
2、乌镇举办了首届世界互联网大会。有人说，为神马世界互联网大会都是中国面孔，这不过是一场体制内的自娱自乐罢了。但是，换个角度理解，至少体现了国家对互联网新经济和社会形态越来越重视。这也算一个希望，世界互联网大会，是一个希望，一个火花。
3、影响了一代人的启蒙教育平台快播轰然倒下，代表着大陆全面进入正版化。快播王欣被抓，网民一片哀嚎，大家都迫切期望王欣尽快出来做好灾后重建工作。你可以深深地感受到，快播代表的是跟BAT不一样的互联网另一面。
4、滴滴和快的烧钱大战，双方各自日均烧钱过亿，表面看是打车之争，实际上是腾讯和阿里巴巴的线下支付、O2O入口之争。时隔半年，打的之役未停，专车红包已袭来，网络以6亿美元投资 Uber，正式与腾讯滴滴专车、阿里巴巴快的专车形成“三国杀”。为何 BAT 如此义无反顾？
5、腾讯宣布战略投资丁香园，YY发布100教育。这两件事放在一起，原因是它们象征着互联网巨头逐渐渗入传统行业。无疑，2014年是互联网教育元年和互联网医疗元年。
6、阿里巴巴收购UC，约40亿美金的收购价格，成为迄今为止国内最大的一笔互联网并购案。保持业务独立和战略版图扩张的前提下，UC被阿里收购可以认为是利益最大化的最佳资本运作方式。
7、陌陌赴美上市，市值接近网易一半。你一定好奇大家在陌陌上面干什么，听唐岩说一说。
8、 腾讯将业务出嫁京东和搜狗、战略入股大众点评。将自营状况不佳的业务打包出嫁，或战略入股，代表着腾讯对整个互联网生态开放有了更深层次的理解。以前无所不做，要全方面服务用户，做互联网的水和电的做法受到了挑战。现在知道了自己也有短处，并不是有了社交就能吃遍天。不如参股或控股各行业第二第三名的公司，给予他们足够的资源，一起把业务做大。
9、阿里巴巴收购高德地图，由原UC的CEO俞永福执掌（此刻俞永福还有另外一个身份，那就是阿里巴巴移动事业群总裁）。高德地图高层全面换血，展开互联网化转型。忘了是哪个媒体的深度报道说，阿里巴巴高层给俞永福的时间也只有一年，一年时间不行继续换人。为何阿里如此着急？地图承载的是另一个O2O入口，互联网产品很多时候只有那么几个月的窗口期，网络地图和腾讯地图步步紧逼，阿里等不起。
10、90后创业团队崛起，代表人物脸萌、安妮、余佳文。他们天生带着争议登台。
11、今年国内互联网发生了两起挑战，分别是普通用户在朋友圈发起的微笑挑战。以及大佬之间的冰桶挑战。
笑脸挑战纯属娱乐，有人说，此活动已变味成“我比左边美”，被誉为赛图比美大赛。但是，换个角度看，让大家见到了多年未见的老友的照片，不失为一种暖暖的温情。不过的不过，我很期待“我比左边身材好”、“我比左边腿长”、“我比左边胸大”的活动出炉~：P
冰桶挑战活动规定，被邀请者要么在 24 小时内接受挑战，要么就选择为对抗“肌肉萎缩性侧索硬化症”捐出 100 美元。该活动旨在是让更多人知道被称为渐冻人的罕见疾病。国内周鸿祎、潘石屹、雷军等人参加了挑战。
12、腾讯、万达、网络合作成立电商公司。万达：实体、供应链整合，网络：搜索入口，腾讯：客户集群。集三大神器一身，可算是根正苗红。下面的标题不太正确，要比较实际上应该拿腾百万和阿里银泰联合体比较、或者和美团比较。腾百万瞄准的并不是纯线上电商，而是O2O。

D. 高力地产高管集体离职 地产快跑遇“急刹车”

文：陈淑文 朱耘

ID：BMR2004

高力地产董事长李刚辞职的消息在地产圈不胫而走。

10月27日《商学院》记者就高力地产董事长李刚辞职消息致电高力地产，从公司相关工作人员处了解到，不单单是董事长李刚，还有副总裁刘敬杰、助理总裁吴庆、助理总裁夏阳也已经离职了。该工作人员告诉记者，地产集团内部正在改革，具体的人员变动信息还没更新。

2018年初，高力地产母公司高力控股集团（以下简称“高力控股”）制定了2018年-2022五年发展规划，规划明确了在众多板块中，地产集团作为控股集团未来五年的主导产业、核心效益增长点。

在新的五年规划下，高力控股显然对于地产业务的发展寄予厚望，而高力地产高管大批离职的原因是什么？是否意味着高力控股要剥离地产业务？如何应对核心管理层离开带来的管理问题？就此，《商学院》致函高力控股，截止发稿日，未收到回复。

地产高管集体离职

打开高力控股官网发现，高力地产的管理团队栏目中是空白的。

如高力内部工作人员所述，高力地产董事长李刚、副总裁刘敬杰、助理总裁吴庆、助理总裁夏阳已经离职了。对方告诉记者，地产集团内部正在改革，具体的人员变动信息还没更新。

上述高管还在2020年1月22日一起参加了高力地产2019年度工作总结会，并对本职能本项目2019年度工作任务进行了总结与反思，和对2020年的工作进行了计划与展望。

在工作总结会上，从组织打造、业绩达成两方面李刚总结了2019年地产集团经营的亮点与遗憾，表示2019年地产集团用6个月的时间，高质量地推动了团队组建、体系建立、权责制度、三年战略、全面预算、 历史 问题解决，各项目操盘也可圈可点。

资料显示，李刚拥有近16年房地产开发经验，曾在中海地产工作8年；在龙湖集团工作8年，最高做到龙湖苏州公司总经理。

2017年底，李刚加盟旭辉集团，担任旭辉南京区域事业部总经理，并在2019年6月，从南京旭辉离职，开始担任高力地产董事长。

李刚进驻高力地产后，地产业务明显加速。在公开土拍市场上，高力开始逐步发力。

2019年5月高力地产拿下浏阳市浏阳地块，并用5个月的时间快速实现开盘。该项目占地35万平方米（527亩），总建筑面积130万平方米，总投资约70亿元。项目集五星级酒店、购物中心、高端住宅为一体的城市综合体。

公司于2019年9月在扬州历经297轮竞拍拿下一宗地块，成交总价为2.3亿元，楼面价高达8530元/ 。

到了2020年4月高力地产以7.9亿元拿下河西中G02地块，成交楼面地价42398元/ ！这跟河西中部地王海玥花园的楼面地价42561元/ 相差无几， 历史 最高水平的地价。

业务增效明显，项目操盘也可圈可点的成绩下，高力地产高管大批离职的原因会有哪些呢？

在接受《商学院》记者采访时，上海中原地产市场分析师卢文曦认为，如果高力控股对房地产业务进行改革，人员调整可能就难以避免。对于一些跟集团文化或者战略要求不太契合的员工进行人员调动。

“如果人员调动的话，整个管理层的架构班子包括原下属也会变动的。短期公司运营可能也会受到一些影响，动荡看来难避免。”卢文曦说。

从李刚对高力地产的发展要求和高力控股对地产业务的发展寄予厚望中可发现一些端倪。

在高力地产2019年管理团队召开战略共谋会上，提出了“高力地产三年战略”，要做一家有质量的成长型房企。

李刚希望把高力地产打造成一个客户信赖、行业尊重“小而美”的企业。

2018年初，高力地产母公司高力控股制定了2018-2022五年发展规划，规划明确了在众多板块中，地产集团作为控股集团未来五年的主导产业、核心效益增长点。

2019年3月1日，高力控股与江苏亚东建设发展集团战略合作，目的是要做大做强地产业务。在签约仪式上，高力控股董事长高巍表示，作为高力控股支柱产的高力地产，以快周转提升企业规模，持续实现稳健、有质量的增长是双方的长期合作基础。

在高力控股2018年年会暨2019年工作会议上，作为地产板块的战略规划实施方案发言人，高力控股执行总裁兼地产集团总裁朱武超指出，地产板块要抢抓市场机遇，适度增加房地产项目储备；坚持项目快启动、快开发、快周转，单个项目规模适度的模式。

那么高力地产到底是要做一个提升企业规模做大而强的企业？还是一个有质量的小而美的企业？

卢文曦认为，房企不靠规模做不大，小房企最终还是会逐渐被淘汰的。然而在融资新规“三条红线”冲击下，房企拼规模速度的日子过去了。

易居克而瑞的统计指出，在疫情影响过后，房企在今年第二季度迎来补货高峰。但到第三季度，随着金融监管力度的持续收紧，房企投资金额显著下滑。

数据显示，三季度TOP50房企投资金额较二季度下滑26%。其中，在“三条红线”监管政策出台后，9月单月投资金额出现断崖式下跌，较二季度的月度均值下降42%，仅高于今年1、2、3月。

迟来的集团“C位”

2018年初，高力控股制定了2018-2022五年发展规划，规划明确了在众多板块中，地产集团作为集团未来五年的主导产业、核心效益增长点。

实际上，过往数十年，地产业务在并不突出，或者说并未在高力控股内部占据重要位置。

在大本营南京，高力地产已开发的住宅项目仅有鼓楼的丁香园小区，还是2003年建成的。

其官网显示，高力地产目前全国在建和参股的地产项目是十三个，开发领域涵盖康养小镇、文旅小镇、城市综合体、主题商业、中高端住宅等多种业态。

除了业态丰富之外，其城市跨度也很特别，温州、浏阳、镇江、长春、常州、扬州、澳大利亚墨尔本、沈阳、北戴河都有项目。

高力控股的定位是城市综合产业运营商，公司业务涵盖地产、能源、商业、教育、资本五大领域。

高力控股虽有发展住宅业务的经验，但2000年后，高力控股的业务重点是建设汽博城与家居商场。2004年，南京高力国际家具港建成开业，成为江苏省单体量最大的家具卖场。之后，汽博城与家居商场是高力控股的基础产业。

直到2017年高力集团房地产业才转型中高端住宅开发及特色小镇建设。

2018年，在新的五年规划下，高力控股显然加大对于地产业务的发展寄予厚望。

在高力控股制定了2018-2022五年发展规划，着力做强做大地产、能源、商业、投资等板块，地产集团作为控股集团未来五年的主导产业、核心效益增长点，将以开发城市高端住宅、商业综合体及度假 养生 产品为主，对产品和服务提出了更高的要求背景下。

高力集团为将地产集团顺利转型为优质社区服务供应商，董事会决定将物业板块整体和地产集团合并。

一般情况下，在房地产调控和去杠杆的双重压力下,房企分拆物业板块业务单独上市,既能解决融资紧缩问题,也有业务的拓展机会。那么高力将物业板块整体和地产集团合并的风险和机遇会有哪些呢？

在克而瑞物管事业部研究总监汤晓晨看来，可能是地产物业原来是两套人马，物业管的项目和地产是不同的，但是目前可能地产或者物业其中一个发展比较弱，为了整合加强服务方面的能力，或着为了业务更聚焦一点，降低耗损，就进行合并。

汤晓晨表示物业板块整体和地产集团合并一般小企业才会有，就是某块业务做的不好，就合并到其他板块，大企业一般都是往独立了发展，机会上就是地产补足服务上的能力，提升服务水平，获取更多口碑和品牌，融合达到预期；风险就是团队融合、执行落地的偏差等。

朱武超指出，根据集团五年战略发展规划，高力地产要做大做强，项目开发迫切需要优质物业服务的支持，地产集团和物业的整合对高力控股未来的发展非常重要。

在宣讲五年战略规划时，朱武超表示，规划目标到2022年高力控股总资产达到400亿元，营收500亿元，利润30亿元;五年累计营收超1000亿元，利润超100亿元，至少拥有一家上市公司。

新的五年规划下，高力控股对地产集团显然寄予了厚望，随着房企的竞争日趋白热化，市场更趋理性。高力地产大批高管离职，留下给高力集团的选择是地产业务要规模还是要利润?要品质还是要速度？

对此《商学院》记者将持续关注。