丁香診所系統

① 全國首家丁香診所杭州濱江店關閉，它究竟存在哪些問題呢

丁香園集團旗下連鎖診所知名品牌丁香診所發生業務流程變化，在其全國各地所開第一家丁香診所，即丁香診所杭州濱江店（下文簡稱「濱江店」）的營業結束，其業務合並至丁香診所杭州城西店（通稱「城西店」）。

杭州是丁香園總部所在城市。據全媒派報導，在濱江店關掉後，丁香診所在杭州地域僅存一家店面運營，除此之外在其福建福州也有店面。

丁香診所濱江店都是全國首家移動醫療企業的線下推廣門診所，於2016年1月正式營業。據公布報導，濱江店全部門診所總面積大概800平米，有小兒科、中小型搶救、成年人診斷室、B超等9間診斷室。

該門診所參考是指美國全科醫療管理體系方式，專注於在社區處理慢性疾病、常見疾病和中小型創傷的診治。

據顧大華掌握，醫療美容診所受到影響較大。「由於們是高投入高毛利，疫情期沒有了病人，就沒有了高毛利，而沒了高毛利，高投入可能就不知所以。」

他同時表示，像中醫學、口腔內部等靠專家網路資源拓客的，受到影響並不是很大。由於「這種門診所有病人剛性需求，還有專家網路資源，客戶粘度非常大」。

據國家統計信息中心公布統計數據顯示，截止到2021年底，在我國門診所總產量已超262665個，但門診所的數量增長速度從2020年的7.82%下降到2021年的1.09%，遭受十年來門診所增長速度最低點。

據診鎖界，從門診所增長速度數據上，2020年底扛過了新冠疫情重挫邁入小高峰期，2021年則遭受斷崖式下跌，增速無法跟上破產倒閉、轉讓加快。

② 醫療診所服務方式什麼

全科+健康管理型

微醫全科中心&丁香診所

雖然丁香園和微醫的最初服務定位不同，但是回歸線下的方式上可以說是殊途同歸，2016 年起兩個互聯網醫療平台都開始搭建起自己的全科診所。

丁香園線下診所的丁香診所於 2016 年 1 月開始正式運營，丁香園也成為了第一個布局線下的互聯網醫療平台。丁香診所內主要設置了內科、外科、婦科、兒科等全科科室，並提供備孕計劃、抗癌計劃以及健康管理服務。

隨後在 2016 年 12 月，微醫全科中心正式啟動，該中心集在線診療、遠程會診、線下醫療閉環運營於一體，注重日常的檢測管理，強調分析診療與健康維護。也設有婦產科、兒科、中醫科、心理科等科室。

通過兩者線下診所的是主要業務介紹也可以看出，其全科中心的存在除了是作為基層中心起到分診作用，更主要的就是提供健康管理服務。

微醫與丁香園均通過與外部保險公司合作的方式形成自己的保險體系，將保險業務與健康管理服務相結合也是兩者最深層的目的，即構建中國 HMO 體系。

HMO（健康維護組織）是指一種在收取固定預付費用後，為特定地區主動參保人群提供全面醫療服務的體系，這一健康管理體系在美國取得了巨大的成功。構建屬於中國的 HMO 體系也是我國保險公司以及互聯網醫療平台一直以來的野心所在。

而想要搭建 HMO 體系，保險和分級診療是兩大不可缺少的環節。分級診療中的基層全科診所對丁香園和微醫而言是切入 HMO 的重要支點。

新零售型

悅美好醫（悅美網）

醫美作為一種醫療行為，也同樣不能脫離線下，醫美平台的服務下移也是順勢而為。

悅美網是醫美平台中首個搭建線下診所的企業，其線下診所——悅美好醫於 2016 年 4 月成立。

悅美好醫依靠互聯網線上資源獲客，並協調醫生和消費者的時間提供診療服務。依託悅美網資源引流和成本控制，悅美好醫與傳統醫美機構相比對醫療資源的整合運營效率更高。

線上引流+線下體驗這種形式與新零售的概念也有著異曲同工之妙。新零售與醫療相結合已經不是新鮮事，最典型的便是醫葯新零售。

醫葯新零售通過將線上用葯咨詢和跟蹤、慢病管理、保健預防等服務與線下一對一的服務相結合以實現，提高了用戶體驗與粘性。而

醫美較傳統醫葯服務有所不同的是其具有更多的消費屬性在內，醫美新零售具有得天獨厚的優勢，有利於線上線下的連續性服務也有利於平台線上用戶的轉化。

同時，線上引流、點評與社交等進一步放大了專家的 IP 效應，帶來了服務客單價的提升，線下服務可以有效的增強變現能力。

據悉，悅美好醫在運營半年之際即實現盈虧平衡，2017 年的營業收入達到 6000 萬元以上。

對於悅美來說，這種線下探索也有助於其探索出醫美新形態，以點破面，形成教育市場的效應，為向 B 端輸出其管理體系以及相應基礎設施做鋪墊。

醫生集團開診所有玄機

醫生多點執業開放讓體制內的一些醫生放飛自我，紛紛出走下海。2016 年全國第一家醫生集團成立至今，已有 600 余家醫生集團登記掛牌。醫生集團想提供醫療服務當然也不能脫離線下實體支持，所以，醫生集團也打起了開診所的主意。

然而，醫生集團開診所存在一定的劣勢。醫生集團的優勢在於醫生水平上，資源方面卻相差甚遠。醫療設備、器械、葯品等需要強大的供應鏈支撐，完全由醫生集團來承擔，運營壓力與運營成本將大到難以想像。

針對這個問題，醫生集團主要有兩種不同的解決方案：

自建型

博德嘉聯門診部（博德嘉聯醫生集團）

首先從自建診所的博德嘉聯醫生集團說起。

2017 年，博德嘉聯醫生集團門診部在深圳市中心落地。該門診與商業健康險合作可以實現商保支付，增加了患者就醫便捷性的同時也可以與合作的保險機構互做引流，開拓市場。

保險的接入與其醫生集團的固有屬性相結合，註定博德嘉聯醫生集團會的順應社會潮流打起 HMO 的主意。

目前博德嘉聯也已經布局全科和健康管理服務，博德嘉聯為此也專門打造了「金字塔式」的醫生分層培養模式，構成其未來分級診療的各級人才基礎，之後也將繼續建立手術門診中心，形成功能明確分級的醫療服務網路。

線下多點執業平台的缺失是現有醫生集團以及醫生自由職業的痛點所在，這也是博德嘉聯醫生集團布局線下的主要因素。然而，博德嘉聯之所以能夠自建診所還是在於第三方的推動。

2017 年 4 月，博德嘉聯醫生集團獲得新風天域投資集團旗下新風醫療 10 億元戰略投資。新風醫療是醫療及養老照護基礎設施投資平台，建立了集中化的 IT、財務、營銷、培訓、建設和采購系統，其成員間能夠資源共享以優化運作，可為博德嘉聯醫生集團提供可靠的醫療資源和資金以及運營支持。

共享型

思俊外科診所（張強醫生集團）

與博德嘉聯醫生集團有所不同，張強醫生集團的第一個診所——思俊外科診所落戶在了杭州的 Medical Mall 當中，這是一個更加輕量化的路線。

Medical Mall 以租賃為形式，將空間轉租給其他醫療機構，並為入駐機構提供檢驗、病理、超聲和醫學影像的醫技科室、葯房、手術室等共享服務。除了 Medical Mall 之外，張強醫生集團還入駐多點執業診所、高端私人診所等機構提供醫生多點執業服務。

這種模式可以使張強醫生集團的重資產投入壓縮至最低，同時大大降低了運營成本，其本身醫療技術和服務得到充分放大，突出了集團內醫生的自身價值。

這也有利於其在醫生團體中不斷提升其影響力，吸引更多的醫療專家加入至其中，以高精尖為突破點在國內甚至國際進一步布局。

但自建診所的確並非易事，一個線下診所在前期搭建階段至少需要投入數千萬的資金，所以能夠實現自建診所的一是：像丁香園、微醫、悅美這類，處於具有較為可觀的資金來源的機構，或處於後期或者上市前階段的公司；

二是：類似於博德嘉聯醫生集團這類本身並不具備自建基礎，但是其投資人可提供可靠資金與資源甚至運營體系保障的企業。張強醫生集團避開自建診所的重資產投入而選擇輕資產模式大大降低了集團的運營成本與風險，這種模式較為適合現階段大多數醫生集團。

盡管建診所不易，但是時代為實體醫療帶來了發展契機，線下診所逐漸成為投資風口。保險公司為發展 HMO（健康維護組織）等保險業務搶灘醫療市場，醫療管理集團以及一些醫療信息化大公司也開始布局。

醫生多點執業也需要更多的線下多點執業平台作為支撐，這些為部分體量較弱但是在一定區域內擁有較強資源積累的互聯網醫療平台帶來了不錯的轉型契機。隨著社會辦醫熱潮的進一步發酵，各類民營診所也必將加速入場。

③ 姿勢和金元寶

周六晚上，來問丁香醫生微信服務號通過點對點發消息的方式給 400 多位優秀的醫生發通知，告知他們很優秀，平台鼓勵他們提價。

這個動作，本意可能是想激勵部分優秀的醫生，但包括我在內的許多醫生都很迷惑，甚至還在揣摩平台的用意。很明顯，並沒有達到預期的效果。所以，在我看來這是個變形了的動作。

變形的地方有幾點：

1、選擇周六晚上（如果有疑問，所有工作人員都在放假，沒人給醫生解釋）

2、選擇微信群發推送（覆蓋人群太廣不好控制）

3、篇幅太短（承載了過重的信息量）

4、話術語焉不詳（信息傳遞不準確容易引發歧義）

姿勢變形，我這個做領隊做教練的自然有責任，一定要找個時間幫大家漲姿勢。

這是個戰略問題還是戰術問題呢？

我認為是戰術問題。方向和動機都是好的，但打法不對。而文案、溝通方式上的問題，就是姿勢的問題。

因為是戰術、姿勢的問題，所以就還好，畢竟一個球隊在通向勝利的途中總會繞一些彎路，摔幾個跟頭，甚至吃幾次敗仗（這次連個敗仗都不算）。我們只要持續不斷地演練戰術，調整姿勢，一定會越來越好，贏下越來越多的「比賽」。

所以我並沒有批評的意思，也千萬不要有灰心的情緒。

但請務必清楚一點，我們在姿勢上技巧上，還有很大的提升空間。

醫生端運營團隊就像是一個公司的綜合行政部門，負責人事、薪酬、福利和基礎設施維護，負責讓「系統」平順運轉，同時還要負責維系團隊文化，簡單點說，就是管理一間公司。公司的一些福利政策，如果運營動作變形，就不能達到預期的效果。

丁香醫生上的醫生團隊，不像丁香診所的醫生一樣和公司簽訂了勞動合同，是和這個系統聯系相對弱的一個「兼職團隊」。如果想保持很高的穩定性，控制流動性，需要比管理全職員工更高明的技巧。

對！是技巧！一定要有技巧！

光方向對是不夠的，技巧上一定要能操控人的心理。

醫生端的用戶運營是核心中的核心，甚至在我看來未來會成為我們的核心競爭力之一。但這是一份和人的心理打交道的工作，研究用戶心理是基本功，如果不認真去研究醫生這個群體，恐怕很難「管好」這個群體。

我有一次去海底撈和服務員聊天，有一個故事很有趣：

每個在海底撈供職滿 5 年的員工，公司都會給他發一個金元寶，純金的。這個事情，公司從來沒有發過通知，但至少有一點是肯定的：那些供職滿 5 年的員工都確認了這個獎勵，其中的一部分還發了朋友圈把這個金元寶曬出來了。

這個金元寶，就是我認為極佳的用戶運營！

海底撈的服務員，很多家境貧寒，受教育程度不高，對於期權激勵什麼的完全搞不清楚，如果是現金獎勵，多數人又會選擇低調處理，畢竟誰願意在朋友圈曬獎金呢。金元寶就不同，一看上去就是很值錢的樣子，而且幾千年的硬通貨，保值自然不用說，拍出來也好看，缺錢的時候還能救急。

海底撈沒有向全體員工發任何的通知，甚至這都不算是個政策，但卻向所有人傳遞了一個極強的信號：只要努力工作滿 5 年，公司不會虧待你的。

信號很強，但成本很低，一個金元寶究竟值多少錢，很多員工其實也不知道，而實際上連 5000 塊都不到。比起給員工發兩個月薪水做獎金可能還便宜。

照貓畫虎，註定是失敗的。金元寶是針對海底撈服務員這個群體精心打造的，你要是個金融公司，金元寶就肯定不 work！

很少有人會因為發金元寶這個福利而公開說公司好，但是心理上的天平卻在不斷地傾斜。

但用戶運營是個苦差事。就像員工也很少會稱贊一個公司的行政、HR 部門一樣。

做得好了，用戶最多說一句，這個平台不錯。不會說：用戶運營團隊不錯。而且，這個工作不會像是其他的業務團隊，工作都能立竿見影地看到可量化的增長。很多時候，用戶運營的工作需要長時間的投入才能看到一點點效果，而且還很難被量化。如果要做好，需要很好的耐心和隱忍。

可是，用戶運營一旦學到了，就是硬功夫。學習曲線越陡峭的技能，門檻就越高，被復制的難度就越大。今天的所有積累，都將成為未來的競爭力。

而且，用戶運營未來的發展也不錯，可以走 M 序列，做 manager。能把成千上萬的用戶管理得井井有條，管個幾十人的團隊完全不在話下。一個好的用戶運營，一定能成為一個好的職業經理人。

各位，加油的同時時刻要留意一下自己的姿勢，想想有沒有金元寶這樣的運營手段！