參股丁香園

A. 鄉鎮衛生院的醫療衛生體制改革前景

:論鄉鎮衛生院的改革（對王國強建言書的修改） 王國強同志的建言書是符合客觀事實的，其提出的改革方案絕大部分是可行的，但是唯獨鄉鎮衛生院走他的市場化理論是不行的，我認為要想解決百姓「看病難、看病貴」的問題，鄉鎮衛生院必須：收支兩條線，全額財政撥款
一：鄉鎮衛生院的現狀
1、鄉鎮衛生院目前的管理滯後，設備陳舊，技術落伍，效益低下，人員成分參差不齊（正式工、招工、臨時工並存），運行機制各種各樣（公有制、股份制、承包制並存）
2、鄉鎮衛生院因為醫葯費貴，又無技術特長，目前處在一個「小病不來看，大病看不了」的兩難境地，猶如「雞肋」。病人有大病到二級或三級醫院解決，有小病到村衛生室或非法行醫處就診，鄉鎮衛生院僅是一個擔負防保任務的醫療中轉站。
3、無論醫院是公有制或私有制，因為目前都是自負盈虧，迫於經濟壓力，所以大部分鄉鎮衛生院都冒險擔負著對病人、對自己的雙重風險，進行一些「明知不能為而為之」的醫療業務。少部分效益較好者，盲目投資，力趕二級醫院，但由於人員技術等相關配套設備跟不上而發揮不了應有的作用，造成了客觀的重復投資和浪費。
4、看病貴。鄉鎮衛生院大多看一些常見病、多發病，而這些病的消費就像老百姓的「菜籃子」一樣普通，最廣泛也最敏感，因此其價格多少也最容易引起老百姓生活質量和情緒的波動。
5、因為經濟利益醫生隨意開大處方和回扣葯，造成醫患互不信任；醫生與醫生之間為完成業務量互相競爭、攻擊，是現行制度在讓白衣天使們道德淪喪啊！
6、鄉鎮醫務人員的工資低（大多發70%工資，約700—800元）、福利少、節假日嚴重缺乏（僅春節放幾天假，還得排班，且無加班費），與身邊的老師和公務員相比較，造成心理極不平衡。在此競爭與低下的工作環境中，令一部分不忍心對病人「痛下殺手」的仁慈醫生不堪重負（我就是）。
7、農村合作醫療受鄉鎮衛生院節制，極易從中作梗。凡不在本院看病的報銷時處處卡壓，合作醫療漸漸成了為鄉鎮衛生院謀利的工具，而農民得實惠甚少。
8、我的經歷：我在1997年秋分配於鄉鎮衛生院，時至今日歷經三任院長，三種體制，但無一例外都是背離了為人民服務的總旨。究其原因，其實很簡單，病人永遠是存在的，只不過是在哪裡消費而已。鄉鎮衛生院為何效益差，病源少？效益差是因為院長腐敗，醫院開支大；病源少是因為醫院葯品價格太貴（特別是針劑輸液），而衛生室和非法行醫者正好鑽了這個葯品的差價空子，故將很多常見病、多發病患者吸引走，這樣便引起很多的輸液事故就不足為奇了。而政府在一次次的醫改中並沒有真正為廣大老百姓和職工的利益考慮。以我院為例：1997年實行的是公有制，但實則為自負盈虧的企業經營模式，好在H院長領導有方，並率先在全國實行了農村合作醫療模式，效益較好，但由於缺少收支兩條線的監督管理機制，因為蓋防保樓及購車時收受賄賂而晚節不保。S院長接任時順應國家潮流對職工搞了競爭上崗制，可嘆中國的很多改革制度的制定都是在要求職工應該如何努力工作，而很少要求領導應該如何勤政廉政，殊不知，每一次改革成功的關鍵就是領導。S院長在位時利用競爭上崗的機會打壓職工，吃喝玩樂，無所作為，倚仗與衛生局的私人關系揮霍國家財產，雖不貪污、不受巨賄，但將一個好端端的醫院搞得頻臨破產。之後見已無油水可撈，又調到另一家效益好的醫院繼續花天酒地，二年之後幸虧當地職工有骨氣，挺起內哄，S院長無奈只得退居二線，安度晚年。第三位Z院長接過我院的爛攤子，已是寸步維艱，2003年又順應全縣潮流搞了所謂職工參股的股份合作制，以我院為例：院長2萬元，副院長1.5萬元，職工1萬元（後來因職工沒錢改投為6000元），所投資金歸醫院使用，並美其名曰：風險共擔，提高職工的積極性。殊不知這一下正符領導美意。全縣大部分鄉鎮衛生院的所投股金基本被揮霍殆盡，院長的區區2萬元股金何足掛齒？隨便通過購買器械葯品、建築、吃喝等日常開支即可撈回，再不行的還可以調任，理所當然的將股金帶走。可嘆廣大職工既不能分紅，也不能要回股金，至今仍是懸案。2005年醫院早已呈負數增長，職工近十年來雖一直在努力工作，一切以「經濟利益」為中心，但仍填不滿這樣一個無底洞。於2005年春天響應號召又率先實行了承包制（一包30年），改為民營醫院，美其名曰：收回國有資產，甩掉財政包袱。醫院由縣財政評估後估價（包括固定資產和負債），由院長優先購買（如院長錢不夠可以拉少數職工參股），但負債部份可以仍舊背負，不必首付。一個鄉鎮衛生院就這樣經過衛生局的操作以首付48萬元的價格賣了出去，以後所得盈利即為承包人所有。這樣不僅低價侵吞了國家財產，而且醫院背負職工的大量債務（包括拖欠工資、原來股份合作制時的所投股金、臨時工及鄉醫的抵押金等）就可以一分錢也不用還了，除非你走人不幹。多麼可悲的改制，剩下的就只有開足馬力，減少一切開支，想盡一切辦法掙老百姓更多的血汗錢了！而職工的工資待遇只能憑老闆的收入和臉色來賞賜。
二：鄉鎮衛生院市場私有化或公有制企業化或取消的危害
1、加重低收入群體和農民的負擔，連看一些常見病、多發病都要花費很多錢
2、一部分鄉鎮衛生院在競爭中淘汰，會造成農民看病難（不方便），如化驗血、尿、糞常規，拍x光片等簡單檢查都需去縣城，搶救農葯中毒等基層能處理的急診病人被延誤。
3、鄉鎮衛生院私有化後，易造成防疫工作被重視不足，或被利用為掙錢的工具，即使國家將醫防分開，但也造成了分設浪費及工作開展的不便利（因為防保的工作需要醫療的支持，如防疫針過敏反應的搶救，婦女孕查保健與妊辰生產與兒保的連續性不可分割，結核病的臨床發現與篩查需胸片、血沉支持等）
4、公共衛生突發事件（如非典等烈性傳染病）的基層網路救治，村衛生室和私有醫院是不能有組織性、有紀律性、有完整性地完成的！只有具有公立性質的鄉鎮衛生院既具有一定素質的業務隊伍，又能號令一致地擔此重任。
5、鄉鎮醫院私有化後，對同樣是統招分配的基層醫務人員不公平，他們僅僅是因為被下放從而不能在上級醫院熏陶鍛煉，導致技術落伍，故不能跳槽到上級醫院就業，只能在鄉鎮醫院任老闆宰割！久之必生怨恨。
三：鄉鎮衛生院的改革方案
1、收支兩條線。所有收入上交，所有開支均需寫申請報批。（可杜絕醫院腐敗及節約能源）
2、僅保留人事局在編全民職工（如個別醫院富餘或缺如可進行統一調配），工資（含院長）全額按公務員待遇發放，並且像老師一樣在銀行領取。相關科室應實行網路化以節省人員，如遇人員不足，招工及臨時工人員可通過考試擇優按需定崗，其工資另定，仍由財政支付。（嚴禁由醫院另設小金庫支付，否則又會出現看病貴的源頭）
3、院長的任命完全可以放手職工通過無記名投票的方式選舉產生，並規定為二年一屆，並且每年度進行一次政績考核。
4、建立完善的監督與激勵機制。a、投訴制：對服務態度惡劣，頻出醫療事故的領導職工一經查實即黃牌警告，再次則紅牌下崗；b、考核制：對醫務人員實行業務技能考核，如三次不過則下崗；對院長實行廉政業績考核，不通過則撤職。C、立法制：所有提成回扣均按受賄罪論處。
5、醫防不分家。如果鄉鎮衛生院實行財撥，則防疫工作及人員正好納入醫院管理，既可以互補，又利於更好的開展工作。（如前文所述）
6、廢除醫生業務量，醫院所用葯品在收款室聯網可查，價格透明，嚴格禁止醫院購進網外的差價大的葯品，讓醫生通過拿回扣的方式賣給病人。
7、全民醫保，所有合法醫院（包括民營、私立醫院）都要給予醫保優惠。隨著國家富裕應逐步加大醫保報銷比例，如所有葯品經報銷後都低於出廠價，則所有不享受醫保政策的非法醫葯個、團體就會不查自滅（當然賣假葯者除外）。現在很多降低葯價的措施都是在修修補補，而不是用一個最簡單、最有效的辦法來解決。例如：為了降低葯價、方便購葯而產生的葯店，現在反過來若不給予其醫保政策，其生存就困難了；若僅剩幾個大的葯店在維持，那購葯方便又何從談起？還有葯品零加價的建議，其實根本就用不著，零加價只是解決了葯費貴的問題，但由於各醫院技術含量不一，那麼技術收費又如何來規定呢？其操作難度太復雜啦！而且若只有鄉鎮衛生院零加價，必然會引起二級、三級、私立醫院的葯品價格不一致，又會生出許多枝枝葉葉的問題。
8、取消醫保的個人負擔部分，這樣做可以使文化意識低下者、傷殘老幼者、流浪孤寡者、及大量貧苦農民等免費享受社會主義的衛生福利事業。
9、醫保與醫院脫鉤，應像保險公司一樣成立醫保中心，並形成一套完善的以方便病人為中心的報銷制度。如可實行a、病人在第一次報銷時建立醫保卡，即「隨報隨建」，這樣既不用在規定時間內專門抽調人力物力建卡，也不會使任何一個有病的病人沒有醫保卡。b、建立發票聯網審核制度，防止假發票c、規定報銷完成的最長時限，並建立投訴制，以防止報銷工作人員吃拿卡要。d、如病人花費巨大，可實行治療期間的分段報銷，不必等病人出院後再給予報銷。
10、廢除轉診制。應該把轉診的決定權交給病人，這樣做既人性化，又防止了醫院或醫生有意設障，絕對不能夠把病人「私自轉診」或「越級轉診」作為理由而不給予報銷（如一位農村斷指病人需立即越級轉診至三級醫院治療，此時可以不需要二級醫院的轉診證明也能夠享受報銷）。但可以通過降低報銷比例來限制三級醫院的就診率。（應規定一些需要在三級醫院救治的疾病除外如斷指再植、心臟手術等）
11、大醫院的高年資醫生應定期到基層帶教，基層醫生應規定到一定的職稱或學歷後必須進修一次（如可規定每取得執業醫師資格、或獲得更高一層學歷、或獲得主治、副主任醫師等時必須要進修一次），這樣既可以杜絕進修腐敗，又可以形成梯隊式進修模式，促進醫務人員只有好好學習，才能不斷的進修深造。
12、村衛生室根據人口密集度設立（軟硬體需審批合格），有電腦聯網收費的衛生室由醫院代購葯品，並不得加價，享受醫保政策，自負盈虧；沒有電腦聯網收費的或思想暫不適應的可以自行從合法渠道購葯，自負盈虧，不享受醫保（目的為了防止假發票）。因有鄉鎮衛生院的固定價格對照和報銷差價的宏觀調控，只要醫保報銷比例逐年加大，任何不享受醫保政策的村衛生室都會失去價格優勢，從而自動滅亡或轉入醫保行列。
13、國家應重點投入在基層醫院能夠開展的急診搶救設備，如洗胃機、氧氣罐、常用檢驗設備、x光機、b超、心電圖等。而一些大型醫療器械和先進設備就沒有必要投入了。鄉鎮衛生院需要培養的應該是全科醫生，既能夠看一些常見病、多發病，又能夠准確的轉診分流病人，盡量不做一些難度大的專科治療，這樣做對病人負責，對醫生也減少醫療事故的發生。整個醫療環境要做到三級分明。
總之，所有的改革方案必須要從制度上杜絕產生腐敗的火苗才能成功；所有的改革方案必須要以廣大人民群眾的利益為中心才能深得民心，長久不衰

B. 2014年互聯網界發生的大事件都有哪些

1、阿里巴巴赴美上市，是美國歷史上最大一筆IPO， 如果按照市值計算，上市當天，阿里巴巴一舉超過了Facebook，成為世界第二大市值互聯網公司，在世界排名僅次於Google。
2、烏鎮舉辦了首屆世界互聯網大會。有人說，為神馬世界互聯網大會都是中國面孔，這不過是一場體制內的自娛自樂罷了。但是，換個角度理解，至少體現了國家對互聯網新經濟和社會形態越來越重視。這也算一個希望，世界互聯網大會，是一個希望，一個火花。
3、影響了一代人的啟蒙教育平台快播轟然倒下，代表著大陸全面進入正版化。快播王欣被抓，網民一片哀嚎，大家都迫切期望王欣盡快出來做好災後重建工作。你可以深深地感受到，快播代表的是跟BAT不一樣的互聯網另一面。
4、滴滴和快的燒錢大戰，雙方各自日均燒錢過億，表面看是打車之爭，實際上是騰訊和阿里巴巴的線下支付、O2O入口之爭。時隔半年，打的之役未停，專車紅包已襲來，網路以6億美元投資 Uber，正式與騰訊滴滴專車、阿里巴巴快的專車形成「三國殺」。為何 BAT 如此義無反顧？
5、騰訊宣布戰略投資丁香園，YY發布100教育。這兩件事放在一起，原因是它們象徵著互聯網巨頭逐漸滲入傳統行業。無疑，2014年是互聯網教育元年和互聯網醫療元年。
6、阿里巴巴收購UC，約40億美金的收購價格，成為迄今為止國內最大的一筆互聯網並購案。保持業務獨立和戰略版圖擴張的前提下，UC被阿里收購可以認為是利益最大化的最佳資本運作方式。
7、陌陌赴美上市，市值接近網易一半。你一定好奇大家在陌陌上面干什麼，聽唐岩說一說。
8、 騰訊將業務出嫁京東和搜狗、戰略入股大眾點評。將自營狀況不佳的業務打包出嫁，或戰略入股，代表著騰訊對整個互聯網生態開放有了更深層次的理解。以前無所不做，要全方面服務用戶，做互聯網的水和電的做法受到了挑戰。現在知道了自己也有短處，並不是有了社交就能吃遍天。不如參股或控股各行業第二第三名的公司，給予他們足夠的資源，一起把業務做大。
9、阿里巴巴收購高德地圖，由原UC的CEO俞永福執掌（此刻俞永福還有另外一個身份，那就是阿里巴巴移動事業群總裁）。高德地圖高層全面換血，展開互聯網化轉型。忘了是哪個媒體的深度報道說，阿里巴巴高層給俞永福的時間也只有一年，一年時間不行繼續換人。為何阿里如此著急？地圖承載的是另一個O2O入口，互聯網產品很多時候只有那麼幾個月的窗口期，網路地圖和騰訊地圖步步緊逼，阿里等不起。
10、90後創業團隊崛起，代表人物臉萌、安妮、余佳文。他們天生帶著爭議登台。
11、今年國內互聯網發生了兩起挑戰，分別是普通用戶在朋友圈發起的微笑挑戰。以及大佬之間的冰桶挑戰。
笑臉挑戰純屬娛樂，有人說，此活動已變味成「我比左邊美」，被譽為賽圖比美大賽。但是，換個角度看，讓大家見到了多年未見的老友的照片，不失為一種暖暖的溫情。不過的不過，我很期待「我比左邊身材好」、「我比左邊腿長」、「我比左邊胸大」的活動出爐~：P
冰桶挑戰活動規定，被邀請者要麼在 24 小時內接受挑戰，要麼就選擇為對抗「肌肉萎縮性側索硬化症」捐出 100 美元。該活動旨在是讓更多人知道被稱為漸凍人的罕見疾病。國內周鴻禕、潘石屹、雷軍等人參加了挑戰。
12、騰訊、萬達、網路合作成立電商公司。萬達：實體、供應鏈整合，網路：搜索入口，騰訊：客戶集群。集三大神器一身，可算是根正苗紅。下面的標題不太正確，要比較實際上應該拿騰百萬和阿里銀泰聯合體比較、或者和美團比較。騰百萬瞄準的並不是純線上電商，而是O2O。

C. 2014 年互聯網界發生的大事件都有哪些

1、阿里巴巴赴美上市，是美國歷史上最大一筆IPO， 如果按照市值計算，上市當天，阿里巴巴一舉超過了Facebook，成為世界第二大市值互聯網公司，在世界排名僅次於Google。
2、烏鎮舉辦了首屆世界互聯網大會。有人說，為神馬世界互聯網大會都是中國面孔，這不過是一場體制內的自娛自樂罷了。但是，換個角度理解，至少體現了國家對互聯網新經濟和社會形態越來越重視。這也算一個希望，世界互聯網大會，是一個希望，一個火花。
3、影響了一代人的啟蒙教育平台快播轟然倒下，代表著大陸全面進入正版化。快播王欣被抓，網民一片哀嚎，大家都迫切期望王欣盡快出來做好災後重建工作。你可以深深地感受到，快播代表的是跟BAT不一樣的互聯網另一面。
4、滴滴和快的燒錢大戰，雙方各自日均燒錢過億，表面看是打車之爭，實際上是騰訊和阿里巴巴的線下支付、O2O入口之爭。時隔半年，打的之役未停，專車紅包已襲來，網路以6億美元投資 Uber，正式與騰訊滴滴專車、阿里巴巴快的專車形成「三國殺」。為何 BAT 如此義無反顧？
5、騰訊宣布戰略投資丁香園，YY發布100教育。這兩件事放在一起，原因是它們象徵著互聯網巨頭逐漸滲入傳統行業。無疑，2014年是互聯網教育元年和互聯網醫療元年。
6、阿里巴巴收購UC，約40億美金的收購價格，成為迄今為止國內最大的一筆互聯網並購案。保持業務獨立和戰略版圖擴張的前提下，UC被阿里收購可以認為是利益最大化的最佳資本運作方式。
7、陌陌赴美上市，市值接近網易一半。你一定好奇大家在陌陌上面干什麼，聽唐岩說一說。
8、 騰訊將業務出嫁京東和搜狗、戰略入股大眾點評。將自營狀況不佳的業務打包出嫁，或戰略入股，代表著騰訊對整個互聯網生態開放有了更深層次的理解。以前無所不做，要全方面服務用戶，做互聯網的水和電的做法受到了挑戰。現在知道了自己也有短處，並不是有了社交就能吃遍天。不如參股或控股各行業第二第三名的公司，給予他們足夠的資源，一起把業務做大。
9、阿里巴巴收購高德地圖，由原UC的CEO俞永福執掌（此刻俞永福還有另外一個身份，那就是阿里巴巴移動事業群總裁）。高德地圖高層全面換血，展開互聯網化轉型。忘了是哪個媒體的深度報道說，阿里巴巴高層給俞永福的時間也只有一年，一年時間不行繼續換人。為何阿里如此著急？地圖承載的是另一個O2O入口，互聯網產品很多時候只有那麼幾個月的窗口期，網路地圖和騰訊地圖步步緊逼，阿里等不起。
10、90後創業團隊崛起，代表人物臉萌、安妮、余佳文。他們天生帶著爭議登台。
11、今年國內互聯網發生了兩起挑戰，分別是普通用戶在朋友圈發起的微笑挑戰。以及大佬之間的冰桶挑戰。
笑臉挑戰純屬娛樂，有人說，此活動已變味成「我比左邊美」，被譽為賽圖比美大賽。但是，換個角度看，讓大家見到了多年未見的老友的照片，不失為一種暖暖的溫情。不過的不過，我很期待「我比左邊身材好」、「我比左邊腿長」、「我比左邊胸大」的活動出爐~：P
冰桶挑戰活動規定，被邀請者要麼在 24 小時內接受挑戰，要麼就選擇為對抗「肌肉萎縮性側索硬化症」捐出 100 美元。該活動旨在是讓更多人知道被稱為漸凍人的罕見疾病。國內周鴻禕、潘石屹、雷軍等人參加了挑戰。
12、騰訊、萬達、網路合作成立電商公司。萬達：實體、供應鏈整合，網路：搜索入口，騰訊：客戶集群。集三大神器一身，可算是根正苗紅。下面的標題不太正確，要比較實際上應該拿騰百萬和阿里銀泰聯合體比較、或者和美團比較。騰百萬瞄準的並不是純線上電商，而是O2O。

D. 高力地產高管集體離職 地產快跑遇「急剎車」

文：陳淑文 朱耘

ID：BMR2004

高力地產董事長李剛辭職的消息在地產圈不脛而走。

10月27日《商學院》記者就高力地產董事長李剛辭職消息致電高力地產，從公司相關工作人員處了解到，不單單是董事長李剛，還有副總裁劉敬傑、助理總裁吳慶、助理總裁夏陽也已經離職了。該工作人員告訴記者，地產集團內部正在改革，具體的人員變動信息還沒更新。

2018年初，高力地產母公司高力控股集團（以下簡稱「高力控股」）制定了2018年-2022五年發展規劃，規劃明確了在眾多板塊中，地產集團作為控股集團未來五年的主導產業、核心效益增長點。

在新的五年規劃下，高力控股顯然對於地產業務的發展寄予厚望，而高力地產高管大批離職的原因是什麼？是否意味著高力控股要剝離地產業務？如何應對核心管理層離開帶來的管理問題？就此，《商學院》致函高力控股，截止發稿日，未收到回復。

地產高管集體離職

打開高力控股官網發現，高力地產的管理團隊欄目中是空白的。

如高力內部工作人員所述，高力地產董事長李剛、副總裁劉敬傑、助理總裁吳慶、助理總裁夏陽已經離職了。對方告訴記者，地產集團內部正在改革，具體的人員變動信息還沒更新。

上述高管還在2020年1月22日一起參加了高力地產2019年度工作總結會，並對本職能本項目2019年度工作任務進行了總結與反思，和對2020年的工作進行了計劃與展望。

在工作總結會上，從組織打造、業績達成兩方面李剛總結了2019年地產集團經營的亮點與遺憾，表示2019年地產集團用6個月的時間，高質量地推動了團隊組建、體系建立、權責制度、三年戰略、全面預算、 歷史 問題解決，各項目操盤也可圈可點。

資料顯示，李剛擁有近16年房地產開發經驗，曾在中海地產工作8年；在龍湖集團工作8年，最高做到龍湖蘇州公司總經理。

2017年底，李剛加盟旭輝集團，擔任旭輝南京區域事業部總經理，並在2019年6月，從南京旭輝離職，開始擔任高力地產董事長。

李剛進駐高力地產後，地產業務明顯加速。在公開土拍市場上，高力開始逐步發力。

2019年5月高力地產拿下瀏陽市瀏陽地塊，並用5個月的時間快速實現開盤。該項目佔地35萬平方米（527畝），總建築面積130萬平方米，總投資約70億元。項目集五星級酒店、購物中心、高端住宅為一體的城市綜合體。

公司於2019年9月在揚州歷經297輪競拍拿下一宗地塊，成交總價為2.3億元，樓面價高達8530元/ 。

到了2020年4月高力地產以7.9億元拿下河西中G02地塊，成交樓面地價42398元/ ！這跟河西中部地王海玥花園的樓面地價42561元/ 相差無幾， 歷史 最高水平的地價。

業務增效明顯，項目操盤也可圈可點的成績下，高力地產高管大批離職的原因會有哪些呢？

在接受《商學院》記者采訪時，上海中原地產市場分析師盧文曦認為，如果高力控股對房地產業務進行改革，人員調整可能就難以避免。對於一些跟集團文化或者戰略要求不太契合的員工進行人員調動。

「如果人員調動的話，整個管理層的架構班子包括原下屬也會變動的。短期公司運營可能也會受到一些影響，動盪看來難避免。」盧文曦說。

從李剛對高力地產的發展要求和高力控股對地產業務的發展寄予厚望中可發現一些端倪。

在高力地產2019年管理團隊召開戰略共謀會上，提出了「高力地產三年戰略」，要做一家有質量的成長型房企。

李剛希望把高力地產打造成一個客戶信賴、行業尊重「小而美」的企業。

2018年初，高力地產母公司高力控股制定了2018-2022五年發展規劃，規劃明確了在眾多板塊中，地產集團作為控股集團未來五年的主導產業、核心效益增長點。

2019年3月1日，高力控股與江蘇亞東建設發展集團戰略合作，目的是要做大做強地產業務。在簽約儀式上，高力控股董事長高巍表示，作為高力控股支柱產的高力地產，以快周轉提升企業規模，持續實現穩健、有質量的增長是雙方的長期合作基礎。

在高力控股2018年年會暨2019年工作會議上，作為地產板塊的戰略規劃實施方案發言人，高力控股執行總裁兼地產集團總裁朱武超指出，地產板塊要搶抓市場機遇，適度增加房地產項目儲備；堅持項目快啟動、快開發、快周轉，單個項目規模適度的模式。

那麼高力地產到底是要做一個提升企業規模做大而強的企業？還是一個有質量的小而美的企業？

盧文曦認為，房企不靠規模做不大，小房企最終還是會逐漸被淘汰的。然而在融資新規「三條紅線」沖擊下，房企拼規模速度的日子過去了。

易居克而瑞的統計指出，在疫情影響過後，房企在今年第二季度迎來補貨高峰。但到第三季度，隨著金融監管力度的持續收緊，房企投資金額顯著下滑。

數據顯示，三季度TOP50房企投資金額較二季度下滑26%。其中，在「三條紅線」監管政策出台後，9月單月投資金額出現斷崖式下跌，較二季度的月度均值下降42%，僅高於今年1、2、3月。

遲來的集團「C位」

2018年初，高力控股制定了2018-2022五年發展規劃，規劃明確了在眾多板塊中，地產集團作為集團未來五年的主導產業、核心效益增長點。

實際上，過往數十年，地產業務在並不突出，或者說並未在高力控股內部占據重要位置。

在大本營南京，高力地產已開發的住宅項目僅有鼓樓的丁香園小區，還是2003年建成的。

其官網顯示，高力地產目前全國在建和參股的地產項目是十三個，開發領域涵蓋康養小鎮、文旅小鎮、城市綜合體、主題商業、中高端住宅等多種業態。

除了業態豐富之外，其城市跨度也很特別，溫州、瀏陽、鎮江、長春、常州、揚州、澳大利亞墨爾本、沈陽、北戴河都有項目。

高力控股的定位是城市綜合產業運營商，公司業務涵蓋地產、能源、商業、教育、資本五大領域。

高力控股雖有發展住宅業務的經驗，但2000年後，高力控股的業務重點是建設汽博城與家居商場。2004年，南京高力國際傢具港建成開業，成為江蘇省單體量最大的傢具賣場。之後，汽博城與家居商場是高力控股的基礎產業。

直到2017年高力集團房地產業才轉型中高端住宅開發及特色小鎮建設。

2018年，在新的五年規劃下，高力控股顯然加大對於地產業務的發展寄予厚望。

在高力控股制定了2018-2022五年發展規劃，著力做強做大地產、能源、商業、投資等板塊，地產集團作為控股集團未來五年的主導產業、核心效益增長點，將以開發城市高端住宅、商業綜合體及度假 養生 產品為主，對產品和服務提出了更高的要求背景下。

高力集團為將地產集團順利轉型為優質社區服務供應商，董事會決定將物業板塊整體和地產集團合並。

一般情況下，在房地產調控和去杠桿的雙重壓力下,房企分拆物業板塊業務單獨上市,既能解決融資緊縮問題,也有業務的拓展機會。那麼高力將物業板塊整體和地產集團合並的風險和機遇會有哪些呢？

在克而瑞物管事業部研究總監湯曉晨看來，可能是地產物業原來是兩套人馬，物業管的項目和地產是不同的，但是目前可能地產或者物業其中一個發展比較弱，為了整合加強服務方面的能力，或著為了業務更聚焦一點，降低耗損，就進行合並。

湯曉晨表示物業板塊整體和地產集團合並一般小企業才會有，就是某塊業務做的不好，就合並到其他板塊，大企業一般都是往獨立了發展，機會上就是地產補足服務上的能力，提升服務水平，獲取更多口碑和品牌，融合達到預期；風險就是團隊融合、執行落地的偏差等。

朱武超指出，根據集團五年戰略發展規劃，高力地產要做大做強，項目開發迫切需要優質物業服務的支持，地產集團和物業的整合對高力控股未來的發展非常重要。

在宣講五年戰略規劃時，朱武超表示，規劃目標到2022年高力控股總資產達到400億元，營收500億元，利潤30億元;五年累計營收超1000億元，利潤超100億元，至少擁有一家上市公司。

新的五年規劃下，高力控股對地產集團顯然寄予了厚望，隨著房企的競爭日趨白熱化，市場更趨理性。高力地產大批高管離職，留下給高力集團的選擇是地產業務要規模還是要利潤?要品質還是要速度？

對此《商學院》記者將持續關注。