任正非鮮花

A. 華為式創新為何能成功

文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？

一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。

「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。

「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。

從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。

原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。

具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

結語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

B. 中國商界兩位泰斗：北有柳傳志，南有任正非，你都了解嗎

北有柳傳志，南有任正非！

這是對中國兩位商界泰斗的描述，柳傳志和任正非身上有很多的相似之處，也有一些不同之處，正因為如此，聯想和華為兩大企業走向了不同的發展方向，共同引領中國民營企業在全球市場發光發熱！

綜上所述：

一個成功的企業家，都是一個偏執的人，柳傳志的偏執，在於堅持自己和聯想的核心價值觀，所以，讓聯想成為了一家偉大卓越的企業，成為全球最大的PC製造商，而任正非的偏執，是在於人格魅力上的偏執，他的所有戰略眼光，都是圍繞著，怎麼讓華為活下去，只有活下去，才有希望，第二個偏執，就是任正非堅持以技術創新引領世界，所以華為每年的研發投入是巨大的，從而使華為每年的業績保持高速增長，力爭2020年，讓華為沖進世界500強前50名。

所以，從柳傳志和任正非兩人的身上，我們可以學習到，一個優秀的企業家，必須要有狼一樣的野心、鷹一樣的眼睛，也要有與員工打成一片的親和力，同時也要有當機立斷的魄力。這才是一位優秀的領導者。

C. 當年因投資失敗虧損200萬，孟軍負氣跟任正非離婚，後來怎樣

中美關系在不斷惡化，隨著特朗普的政府執意挑起事端的發生。在美的中國企業也是這種惡化關系中的犧牲品，科技本就是一個國家的實力象徵。對於現代生活的發展，通訊工具的運用是致使這個時代飛速的重要原因。這樣的信息交流速度決定了你在世界的地位。華為作為目前中國企業里的頂尖科技企業，一直為我國做著非常的貢獻，而就目前國際上推行的5G網路，同樣是世界的領跑者。當這樣的局勢出現時，美國政府似乎有所擔心了。兩年前就發生非常讓中國人震驚的事情，華為創始人任正非的女兒孟晚舟被美國拘禁了。而至今，孟晚舟善未得到釋放。

孟晚舟的出事，牽起了人們的關心。隨之，她的家庭情況也招到了大家的關心。雖然孟晚舟的父親是任正非，但她的母親孟軍很少有人了解。而其實早在30年前，他們就已經離婚，雖然婚後有兩個孩子，但是因為一些家庭的原因，兩人選擇了離婚。

離婚後的任正非已是深深地跌入了谷底，可還是憑借著那股韌勁，到處借錢開起了自己的公司，雖然兩人已經離婚，可並沒有講關系更加惡化下去。並且還是以朋友的身份相處。

而後來的任正非我們也知道，和自己秘書姚凌在一起了。同時，孟軍也非常祝福他們，希望他們一起過好。並且，孟軍還和姚凌一起吃飯旅行。

D. 任正非最新講話:2014,華為怎麼干

以下是任正非講話全文：

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊！結果讓烏龜超過去了。華為就是一隻大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著「龍飛船」，跑著「特斯拉」那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。

寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來後兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。

華為也就是一個「寶馬」（大公司代名詞），在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平台，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品，其實就是浪費（當然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上「特斯拉」。

1、聚焦。我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。

我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

大數據流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什麼叫大數據。流量之大也令人不可想像。我說的大數據與業界說的也不一樣，業界說的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創造出價值。我說的大數據是指數據流的波濤洶涌，指不知道有多麼大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以後會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那麼互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、准確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同准確性，降低損耗，這也是貢獻，為什麼不做好內「互聯網」呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。

網路可能會把一切約束精神給鬆散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨乾的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。

2、我們要持續不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。

我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那麼容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮斗。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。

超寬頻時代會不會是電子設備製造業的最後一場戰爭？我不知道別人怎麼看，對我來說應該是。如果我們在超寬頻時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環一個環組成，最核心、最有錢的就是大環里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環，那我們的超寬頻單獨在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價值區域搶佔大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力佔領數據流的高價值區，才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……，相信最終也會打進莫斯科大環……。

3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從「燒不死的鳥是鳳凰」，「從泥坑裡爬出的是聖人」，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。

滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。

我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品；在中、低端產品上，硬體要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟體版本要通過網路升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務來彌補。

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。

我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚昆所描述的金字塔式的人力資源模型，並推動公司成功達到400億美金的銷售規模。建立金字塔模型的數千優秀幹部、專家是偉大的，應授予他們「人力資源英雄」的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬頻、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過公司的平台，及時准確、有效地完成了一系列調節，調動了力量。今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……，不是孤立一人在作戰，而是後方數百人在網路平台上給予支持。這就是胡厚昆所說的「班長的戰爭」。鐵三角的領導，不光是有攻山頭的勇氣，而應胸懷全局、胸有戰略，因此，才有少將連長的提法。為什麼不叫少校？這只是一種形容詞，故意誇大，讓大家更注意這個問題，並不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。

1、要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。

我把「熱力學第二定理」從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止「熵死」。我們決不允許出現組織
「黑洞」，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

2、我們將試點「少將連長」，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……。過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人願意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能養高級別專家、幹部的代表處開始改革，「優質資源向優質客戶傾斜」。只有從優質客戶賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置，否則哪來的錢呢？

3、內部人才市場、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個重要方式。是以真戰實備的方式，來建立後備隊伍的。

內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落後者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。

公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗……的循環流動。從項目的實現中尋找更多的優秀幹部、專家，來帶領公司的循環進步。

要讓人人明白希望在自己手裡，努力終會有結果，是金子終會發光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的人，雖然記功碑寫不上他什麼，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統帥，統帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統帥內心的世界怎麼成長的，無私就是博大。

三、靈活機動的戰略戰術，來源於嚴格、有序、簡單的認真管理。

數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。

公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平台上，包括流程、數據、信息、權力……。歷經二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統一平台，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。

郭平說：我們的增長方式要從優先追求規模成長，轉向效率、效益驅動。項目經營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能。績效管理是公司幹部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。現在我們的考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。我們要緊緊地把握財經管理變革的正確方向。財經管理對準的是價值創造，而不是價值分配。我們要繼續堅持做厚客戶及供應商界面，簡化內部的核算和考核。

華為的管理進步，正如郭平說的，要立足在項目管理進步的基礎上，要好好培養及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優質管理隊伍。我們要以戰略預備隊的方式，建立起項目管理的幹部、專家資源池，要通過人員循環流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善於發現金種子，並讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發揮價值創造的機會，也是培養幹部、識別幹部的實踐基地。

這些年在管理變革中，涌現出大批優秀人才，我們從選拔「藍血十傑」開始，對他們實施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻的人。郭平說要尋找「藍血十傑」，我認為一定要找到並授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻的人。我們不僅要選拔未來優秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規律，但過去為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續發展奠定了基礎。

我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步，系統地、建設性地、簡單地，建築一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內部作業數據在必要的職責分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。

不單單是技術、市場上……要進步，我們要使管理嚴格、有序、簡單，內部交易逐步電子化、信息化，基於透明的數據共同作業。我們要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展，規避風險和敢於投資要平衡發展。

各級幹部要互相知曉，財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。通過閉環管理來完善幹部的考核與選拔。

2002年開幹部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕於破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天裡面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從後十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇於轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發展，以有效的發展為目標。我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。

從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉，遠離親人，為了讓網路覆蓋全球，數萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近三十億人的通信服務，責任激勵著我們，鼓舞著我們。

我們的道路多麼寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。

二○一三年十二月三十日

E. 任正非語錄最經典語錄

忠誠地服務客戶是華為存在的惟一理由。

——任正非

只有不要臉的人，才會成為成功的人。

——任正非

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

——任正非

文化

在引進新管理體制時，要先僵化，後優化，再固化。

——任正非

活下去，是最大的動力！

——任正非

哲理

一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

——任正非

創業·勵志

註解：「小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵」。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思「宏偉藍圖」、做「天下大事」上面。作為一名新員工，對企業沒有任何的理解，怎麼可能提出合乎實際的建議。

——任正非

在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。

——任正非

職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

——任正非

只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基本，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人造詣慾望者成為英雄，讓有社會責任者(指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感)成為首領。基層不能沒有豪傑，沒有好漢就沒有能源。

——任正非

虔誠地服務客戶是華為存在的惟一理由。

——任正非

大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、卧室可以小一點，但是陽台一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽台上曬錢，否則你的錢就全發霉了。註解：錢多未必就是好事，不懂的如何合理的利用資金的話，再多的錢也會發霉。

——任正非

註解：言外之意，華為必須走向國際化。

——任正非

企業發展就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

——任正非

創業·勵志·奮斗·成功

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功，華為沒有成功，只是在成長。

——任正非

華為沒有成功，只是在成長 註解：華為才發展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長期持續的存活，成就百年基業，也許才是成功。

——任正非

管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理，即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

——任正非

管理

惶者才能生存，偏執才能成功。

——任正非

我44歲的時候，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負還清200萬債。妻子又和我離了婚，我帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。我沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，我唯有勇敢向前，我用了27年把華為帶到世界500強，行業世界第一的位置。我不覺得跌倒可怕，可怕的是再也站不起

——任正非

勇敢·堅強

創新，就是「鮮花插在牛糞上」，華為就是牛糞，人家的東西就是鮮花，牛糞給鮮花提供營養。繼承就是牛糞，創新就是鮮花。

——任正非

F. 名人事例

1、成龍

作為演員，成龍不僅代表了香港電影的成就，而且還具有世界性的影響力 。作為中國功夫電影的代言人，他在好萊塢向人們展示了中國傳統文化中英雄的概念，為世界打開了一扇了解中國文化的窗口，成為中國傳統文化的傳播者和發揚者 。

作為電影人，他熱心培養和扶植新人，為中國電影的發展作出了傑出的貢獻 。作為公眾人物，他以對國家的情感和對社會的愛心影響著他人 。一身唐裝下的他所承載的不僅僅是一個單純的銀幕英雄，更承載著一個中國人面向世界舞台的榜樣 。他將慈善作為一種責任，盡可能地去幫助每一個需要幫助的人。

2、馬雲

馬雲是一個非常成功的企業家，但在創業歷程中也是一個充滿各種爭議的創始人。

支付寶事件

2011年，在股東反對、董事會未通過的情況下，馬雲做出「非常艱難但惟一負責任」的決定，單方面決定斷掉支付寶與阿里巴巴集團之間的協議控制關系，以獲取央行發放的支付牌照。此事件沖擊巨大，媒體議論紛紛。業內大佬批評馬雲缺乏契約精神。

迷信「氣功大師」

2014年7月3日，有網友發布了馬雲等人此次拜訪江西萍鄉氣功師王林的照片，隨即引爆網路。馬雲發微博稱，對未知的探索、欣賞和好奇是他的愛好，「即便是魔幻術，挑戰背後的奧秘也快樂無窮」。

他還說，「人類很容易以有限的科學知識去自以為是地判斷世界」，「過度的沉溺信仰和迷失信仰都是迷信」。

3、王健林

2016年1月，王健林在萬達集團年會上演唱的搖滾視頻僅用了10天便風靡全球，截至2016年1月25日，「首富搖滾」視頻全球點閱量超過11億次，其中國內新媒體渠道點閱量高達8億人次。

王健林在萬達年會上還演繹了情歌《單戀一枝花》以及《籬笆牆的影子》《我的根在草原》。

他是敢為天下先的地產大亨，他是與馬雲對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產首富，兩次榮登「胡潤房地產富豪榜」榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業家。

他揚言只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的行動派。

4、郭德綱

郭德綱算得上一個草根藝人，之所以那麼受大眾的喜愛，是因為他的藝術作品接地氣。一個很熱愛相聲的演員，一個很用功的藝人，這是我對他的一種判斷。

打拚著實不容易，一路走來，既有被冷落的辛酸，也有不被接納的傷害。其人性情蠻、擰，兼且渾不吝；求藝獨、思，兼且底子好。

5、任正非

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蚝業村工業大廈三樓作為研製程式控制交換機的場所，五十多名年輕員工跟隨任正非來到這棟破舊的廠房中，開始了他們充滿艱險和未知的創業之路，他們把整層樓分隔為單板、電源、總測、准備四個工段，外加庫房和廚房。

人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台、焊接的電路板，編寫軟體，調試、修改、再調試。

在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。

後來，華為公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。

G. 任正非規定：華為高管外出喝咖啡，每次獎勵一千美金，這是為什麼

任正非在華為內部管理中，非常善於用一些通俗易懂的比喻來描述自己的一些理念，比如，在談到創新問題上，任正非就創新比喻成是「鮮花插在牛糞上」。這是怎麼一回事呢？

這就是任正非所謂的「一杯咖啡吸收宇宙的能量」。而且，作為特事特辦，這個獎勵由外出者自己申報，連審計都沒有，申報了就要獎金拿。華為正是希望通過這樣「無門檻」的激勵手段，鼓勵公司高管和高級專家出去喝咖啡，出去交流，多路徑、多批次地獲得一些針對「不確定性」的答案。

難怪華為的技術那麼厲害，原來還有這么奇特的「吸收能量」的招數啊！