易初蓮花店長工資

1. 易初蓮花超市儲備幹部怎麼樣（干過這個或者真正懂的人的回答，別從網上復制粘貼--我都瀏覽過了）

他們的儲備幹部一般是用作企業的人力資源儲備，他們會有定期的定向培訓，分為管理、財務、行政、風控、安全等，大概是10幾個方向。
還有不要看現在每天支付給你多少錢，因為作為企業來講，臨時工性質的永遠比簽正式勞動合同的用人成本低，如果你真的想留在裡面，建議簽訂勞動合同。
儲備幹部有可能會永遠都是一個小職工，那得看你個人的努力了，年輕人多努力就好。
有什麼問題HI我吧

2. 通州易初蓮花

對消費者服務不錯，對員工待遇就不敢恭維了，員工的合同都是經勞務公司簽的，按小時算工資（4.6元）有休息但沒錢，哎苦哇，，，

3. 請問在廣州的易初蓮花做儲備幹部有發展前途嗎

我就是在易初蓮花的！說實話，感覺很累！！
同事們也是這樣感覺的，而且蓮花的待遇不好，至少我們這里是！

4. 公司拖欠員工工資怎麼辦

老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。
為何工資最高的時候成本最低？！！！
老闆的第一要義就是復制出像自己一樣操心的人！
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這么說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
企業基層員工最大的問題是什麼？流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。
中高層最大的問題是什麼？不太操心，沒有把企業當做自己終生的事情。不安心，帶團隊沒有感覺。
為什麼高中基層都有這樣的問題？
我給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎麼做的。
「胖東來」：從許昌到新鄉
胖東來在河南許昌，為什麼要講他呢？因為這個老闆和我們一樣，起點差不多，一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，後來做小買賣，跟著他哥哥打工，然後，從93年開始，從別人手裡接下一個40平米的煙酒店，到今天，年銷售額50億以上。
這個人就是於東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什麼特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，2008年，中國零售業有一個數據顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。
上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：「這絕對是中國最好的店。」這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什麼城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。
而且，他在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。
有人說，咋回事呢？是不是有高人，職業經理人，空降兵呢？沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，於東來本人也是小學三年級文化水平。
有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來後跟我說，真棒，比你講的還棒。
後來，胖東來去新鄉發展。當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個台灣企業叫丹尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。於東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議於東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子里進水了。於東來力排眾議，開業了。
一年不到，市場發生巨變。河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置，後來一個好朋友告訴我，過年前，進了丹尼斯，幾乎沒什麼客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子里進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子里進水了。
後來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。
一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這么牛，是不是吹的？
後來又有一個大企業——大連大商來了，接連開了兩家店，結果半死不活。
2008年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30周年商業企業高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現象。這么多年來，我沒有見過像胖東來這么好的生意，你見過人排隊嗎？見過汽車排隊嗎？見過電動車排隊嗎？烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排15分鍾，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這一棵樹上弔死。汽車也是這樣，一到周末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行！
胖東來企業文化
進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。在生鮮區賣水果很臟的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑、高高興興。
我就問是老闆要求你們跪在地板上擦地的嗎？他們回答說不是。那是為什麼呢？他們說這樣擦得干凈。回答得太自然了。我在我們企業也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙乾的。請問什麼人會跪在地板上擦地板？家裡人，只有擦自己家地板才這樣啊。
我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪裡買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總台，最差的說不知道。
看看胖東來的保安怎麼說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總台。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最後買了500塊的購物券。
什麼人會像胖東來保安一樣？自己家裡人。
所以說，老闆的第一要義就是復制出像自己一樣操心的人。人為什麼會操心，因為這件事和他有關系。
胖東來為什麼這樣做呢？大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少？100萬！再看看其他人，副總、總監級別——50～80萬；處長，生鮮處、百貨處、采購處等——30～50萬；課長，管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。
你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心裡會怎麼想，她一定想，我要好好乾，千萬別把工作丟了。員工什麼時候不走？他在這里乾的時候，多少人排著隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎麼就沒有用工荒。
胖東來中高層幹部會想什麼，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什麼，大樹底下好乘涼，跟著於東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎麼發的。
我總結了一個工資操作核心如下：
A、滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制
B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制
胖東來規定所有中高層幹部，每周只許工作40小時，相當於每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和周末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規定，每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅遊一次，每年強制休假20天。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。
所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。
工資最高的時候成本最低
有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。
我以前也這么認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。
河南洛陽、南陽、信陽有三家企業，和胖東來形成中國零售業四業連鎖組織，這三家企業老闆也想跟於東來學習，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結果後來差距越來越大，這幾個老闆沉不住氣，就跟於東來商量說，你得幫幫我。
東來說，幫忙可以，必須答應我兩個條件：
1、我給你們每一個企業代管一年，我要當董事長兼總經理，你們全都退位，我制定的任何管理規章制度都不許改
2、如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢
大家一聽，堅決同意。於東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。王獻忠有20家店，銷售額1.5-2億，利潤800萬。很多老闆處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。
於東來來了，先是轟走王獻忠，然後召開中高層會議，大家充滿期盼，不想於東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎麼漲的：
理貨員：700-1200，漲幅70%
中層幹部：2000-5000，漲幅150%
20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%
另外，於東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規定，第一，只要干過6年，6年以後走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。最後宣布散會。
員工聽了這個結果什麼感覺，那是相當興奮，員工都瘋了，結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻忠聽說也瘋了，幾分鍾說不出話來，突然想起於東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。
結果是，企業當月銷售提升40%，你能想像員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。
去年8月，中國零售業民營企業總裁研討會在廣西召開，王獻忠在會上發言，我現在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來，如果一步接上於東來，說不定瞬間賠錢，這一次完全時被漲工資，於東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這么好效果。現在回頭看怎麼漲怎麼賠，向前看就不會賠。
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這么說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老闆找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心裡會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。
如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老闆培養他，有恩於他，但他心裡會想著這件事，總會找到一個機會，突然對老闆說，別看我水平不怎麼樣，有人拿8萬來挖我哩。老闆說，不可能，胡扯。他心裡心裡咯噔一下，其實你不懂我啊。時間長，他也會泄氣：老闆怎麼一點表示也沒有啊。
如果那個人開10萬，他心裡一定是一陣狂跳，他就跟老闆說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。老闆沒有聽出核心，說休息吧。結果他前門出去，後門就去試用了。經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月後又回來了。也有可能覺得不錯，半個月後辭職了。員工就是這么走的。如果開到12萬，估計當場就跟老闆說拜拜，直接走人。
現在，於東來給他開20萬，他心裡就想，老闆這樣待我，我還想什麼，就當自己店去經營了。一個全力以赴的人跟一個認真工作的人能比嗎。他就會潛心研究這100人的需求，怎麼調動他們的積極性，就會研究10000個產品所有的銷售，就會研究A類產品的缺貨、補貨，促銷等，他的狀態就不一樣了。
狀態決定結果。他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？他會不會操心降低企業的報損率？如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嘛，羊毛出在羊身上。所以說工資最高的時候成本最低。
中國企業的老闆就是永遠不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知，員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？
文筠評曰：待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！相形之下，當前中國的一些老闆更願意喊口號，急於提升員工的職業素養，卻把真金白銀揣在自己腰包里去玩黃賭毒，而不是與他的員工分享財富。胖東來是個「土包子「，卻堪比頂級人力資源專家！他沒有按大多中國暴發大叔路子走，值得深思。
智泉提示：可能您一個小小的分享，就會照亮無數人的人生！人因夢想而偉大、更因行動而成功、你因學習而改變！這就叫愛出者愛返，福往者福來，傳播正能量，擁有正思維！請把您的愛心傳遞下去幫助更多人學習成長。

5. 大潤發和易初蓮花之間的優勢區別有哪些

一、優勢因素（Strengths）分析

S1：生鮮部門的良好經營

目前的零售業是個微利競爭的行業，其平均行業凈利潤率只有1%左右。相當部分商品的毛利率僅在2%一 5% ，這與零售業的巨大資金投入很不相稱。而生鮮商品，特別像肉類、水產、蔬菜、水果、熟食等，其生產、加工、運輸、存儲等都需要具備一定的技術條件，再加上該類商品對衛生、保鮮度的要求，使得該類商品的經營成本相差很大，毛利率也高達 l0%—40%。這對於平均行業凈利潤率只有1%左右的零售業來講如同一個有待開採的「金礦」。

為什麼易初蓮花在生鮮方面有優勢呢？這就不得不提到易初蓮花超市一個得天獨厚的競爭優勢—易初蓮花連鎖超市與正大集團的血脈聯系。正大集團是由華裔實業家謝易初、謝少飛兄弟創建於1921年，公司從農作物種子的銷售開始，逐步發展壯大，形成了由種子改良-種植業-飼料業-養殖業-農牧產品加工-產品銷售-進出口貿易等組成的完整現代農牧產業鏈，成為世界現代農牧業產業化經營的典範。目前的正大集團，雖然經營涉足多個領域，但農業依然是正大的核心產業。集團的大型養殖場、屠宰場、畜禽產品加工廠幾乎都是依據國際的安全衛生標准來建立的，畜禽產品生產是正大集團的強項。因此，正大完全可以在做大食品產業的同時，降低超市生鮮的經營成本，做強銷售網路。有了正大集團的支持，易初蓮花就有了發展生鮮的堅實的基礎。易初蓮花與其它超市的不同之處，就在於很多生鮮產品為自產自銷，其價格較大潤發和樂購相對較低，具有競爭優勢。

另外，政府的導向性也是易初蓮花發展生鮮加強型超市的原因之一。中國人習慣去集貿市場購買生鮮食品，但由於農貿市場影響市容，環境差，衛生狀況差，難以管理，地方政府一直在積極倡導「農改超」，希望藉此能夠改善購物環境。

S2：良好的聲譽

易初蓮花連鎖超市在1997年就進入上海了，相比其他大型連鎖超市來說，較早地進入上海使得形成了一定的聲譽優勢。在上海地區，幾乎人人知道易初蓮花超市，其口號是「天天低價」。相反，這時候的大潤發，在台灣才剛剛誕生。其聲譽上的優勢是不可比擬的。

S3：人力資源完善

易初蓮花具有較完善的管理人員儲備計劃。一般而言，易初蓮花的人員組成是店長(Store Directing Manager)、助理店長(Assistant To Store Directing

Manager)、部門經理(Section Manager)、領班(Team Leader)、員工(Associate)。

大學畢業的學生進入易初蓮花時，將接受operation trainee計劃的培訓，培訓結束後，進行部門經理的在職培訓，完成部門經理的在職培訓後，晉升為部門經理。在作為部門經理工作期間，工作出色的將接受為期3個月的manager trainee 計劃的培訓，培訓結束後，將晉升為助理店長。

在簽定新店協議後，易初蓮花的人事部就將按管理人員儲備計劃招聘相應的人員進行培訓，由於易初蓮花在東部沿海區域經營的時間較長，且比較成功，所以選擇上海作為全國的培訓基地。

S4：易初蓮花建立了自有品牌優勢

易初蓮花如何發展自有品牌易初蓮花在發展自有品牌商品方面形成了自己的特色。

首先，易初蓮花沒有像沃爾瑪那樣為不同品類的商品注冊不同的商標，而是統一注冊為「易初蓮花」牌。其目的在於一方面可以節省一筆可觀的品牌注冊費用，二來可以借易初蓮花良好的社會形象讓顧客更容易認可自有品牌商品，縮短其被接納的時間，從而起到公司形象與產品形象互相促進、共同提升的作用。

其次，在具體實施中，易初蓮花非常重視商品品類的選擇。為此，易初蓮花制定了選擇商品品類的幾條原則：其一是該類商品不應是具有很高品牌忠誠度的商品。對於高品牌忠誠度商品，顧客已經建立了強消費認知，讓其改變對品牌的看法，建立對一新品牌的好感需要花費很大的資源投入。因此，該類商品不合適做自有品牌；其二是該類商品應該是具有高消費數量和高購買頻率的商品。該類商品由於周轉速度快，可以實行大批量訂貨，從而降低生產成本和進貨成本，保證自有品牌低價格的實現。其三是價格敏感度大的商品。超市開發自有品牌商品，由於省略了中間流通環節，因而具有極大的價格優勢。選擇開發價格敏感度大的商品，利用價格杠桿，可以形成對同類產品很大的競爭優勢，而且能利用消費者對商品的價格敏感度，培養消費者對自有品牌的品牌忠誠度。

S5：易初蓮花對產品供應質量嚴格把關

易初蓮花會要求該供應商提供其工廠品質控制標准，該標准一般都高於國家對該產品制定的品質控制標准。在合同文本中易初蓮花會要求供應商明確按工廠品質控制標准進行生產。

第二個層面是具體到每個供應商的每個定單、每批貨的質盤狀況的檢查．易初蓮花採取派專業技術人員到供應商處定期檢查其生產狀況、有無違規操作等來確定其生產的正常進行和產品質量的穩定性。同時對每批送來的定單，根據不同的產品要求、產品特點和供應商的狀況以及產品質量歷史記錄進行比率不同的抽檢甚至全檢。對於產品性能穩定、對產品質量要求不是特別嚴格且擁有良好歷史記錄的可以安排少檢甚至免檢。而對於產品性能缺乏穩定性，質量忽好忽壞，特別是新品，要安排比率較大的抽檢甚至是全檢。

S6：易初蓮花後勤系統完善

商品配送中心就是一個高效的內部後勤系統。連鎖商業之所以發展迅速，它的優勢就在於通過統一采購、統一結算、統一配送，以達到規模效益。配送中心通過先進的管理，技術和現代化的信息網路，對商品的采購、進貨、儲存、分析、加工和配送等業務過程，進行統一規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調有序，從而提高效率，降低費用，實現最佳的經濟效益。

易初蓮花在上海青浦和浦東已經建立了兩個4萬平方米至5萬平方米的巨型配貨中心。這兩個中心負責向大上海區各門店配送日常貨物，包括生鮮商品和非生鮮商品兩大類別，所有的物流環節運作都由易初蓮花內部負責。

易初蓮花通過快速迅捷的配送中心的送貨，使得各分店很少出現斷貨的現象，它的鮮活食品也總是保持最新鮮的狀態，有力地配合了易初蓮花對顧客「保證滿意」的承諾。最明顯的例子就是今年2007年春節前後期間，上海地區范圍內的易初蓮花沒有一家店出現斷貨現象，所有的貨隨時隨地都有。

S7：易初蓮花服務質量比較完善

良好的售後服務將創造價值的范疇延伸到了產品售出之後，使得消費者剩餘繼續增加，這時增加的消費者剩餘是超出消費者期望的，它將使消費者變得更加忠誠。反之，如果售後服務低劣，那麼它將減少消費者已獲得的消費者剩餘，使消費者產生後悔，不值的感覺，從而使公司的競爭優勢受到打擊。

易初蓮花推行「十步原則」。所謂「十步原則」，就是公司要求員工在十步之內無論遇到員工還是顧客，都要與其目光接觸，並微笑地問候對方。「we care for you」是易初蓮花中懸掛最多的標語之一，這是對顧客做出的承諾。易初蓮花努力做到提供廉價商品的同時，讓顧客享受到超值服務。

最為重要的一點的是：易初蓮花對於每位顧客都是平等的，易初蓮花對每位顧客提供的低價都是一樣的。這點大潤發和樂購做的比較欠缺，因為大潤發和樂購必須要辦理會員卡才能享受到只有會員才能享受到的折扣，這樣就失去了那些不想辦理會員卡的潛在顧客。這點易初蓮花做的很好。

二、劣勢因素（Weaknesses）分析

W1：易初蓮花促銷信息與顧客溝通不對稱

市場促銷指與提供一種購買方式和引導消費者購買有關的各種活動，如廣告、促銷活動、促銷隊伍、定價策略、銷售渠道、公共關系等活動。很明顯在這方面易初蓮花做的非常不完善。

每當易初蓮花要進行促銷活動的時候，一般受益群都是正在易初蓮花購物的顧客，那些呆在家裡的或者沒有過來購物的顧客就無法知道他們所感興趣的東西正在打折。易初蓮花對於進行促銷活動僅限於在內部正在購物的顧客，並且發一張促銷海報就應付過去了。相反地，大潤發和樂購的做法很好，這兩家一旦有了促銷活動，他們都會有購物信息的海報或者雜志寄送到顧客家中，這樣顧客就得知了促銷的信息，也就有針對性的去購物了。

從這方面我們可以看出，這個劣勢是非常致命的。因為發生這樣的事情時間一長，易初蓮花原有的顧客也會被搶走。從這個角度折射出：易初蓮花對於顧客信息管理還沒有完善，這樣不僅會流失部分顧客，相反自己也無法知道顧客真正的需求。

W2：易初蓮花的基礎設施及服務還不是很完善

易初蓮花的基礎設施相對於大潤發和樂購而已,其基礎設施和服務還不是很完善。

易初蓮花內部購物環境中，沒有足夠的休息場所，即讓顧客們能夠停下來休息的地方。一般情況下，顧客在購物的時候，走了一段時間後，一般都會比較累，這時候最需要的是能有個椅子能夠坐著。這種情況，大潤發和樂購做的比較好，因為你看到這兩家超市裡面隨時都有座椅。這個情況，所有的易初蓮花超市都沒有意識到。另外，最典型的例子是：易初蓮花沒有足夠的停車位，沒有地下停車場，當過多的顧客開著車過來購物的時候，發現沒有停車位，這個感覺可謂是非常糟糕的，那還不如到大潤發和樂購那去買東西，因為另外兩家都有地下車庫，有足夠的車位供顧客停車。

易初蓮花的服務到目前為止是在三家當中最比較完善的。但是從細微的角度來看，有些細節的東西還是沒有能夠做到最好。舉兩個例子，易初蓮花的服裝部，當顧客買了衣服或者褲子的時候，發現適合但是需要修改一下長度之類的，就比較麻煩了，因為易初蓮花店里沒有這項修改服裝的服務，這要顧客自己去調整一下，這個對顧客來說，是一種麻煩，甚至發生過幾次為衣服修改方面服務的爭執，這個無論如何都是要解決的。第二件事情是：班車服務，郊區的顧客買完了東西，往往坐班車回去；但是目前易初蓮花的班車服務是這樣的，郊區范圍的班車往往是一天才兩三次，有的班車居然一天才一個來回，這個相對於大潤發和樂購而言，頻率遠遠落下了，大潤發郊區范圍內的班車服務一天至少要6次來回，這樣大潤發又搶到了更多的郊區顧客。

W3：易初蓮花的選址問題

針對這個問題，我認為易初蓮花做的有點點欠缺，從我的角度來看。

易初蓮花的選址第一個原則是金角(路角店)銀邊(路邊店)，並且且一般都選在比較偏遠一點的，同時又有發展潛力的地方，體現了其低成本運營的原則。

路角店: 商鋪位於兩條道路的交匯處，承受兩條道路四個方向的客流，具有良好的展示、廣告作用。

路邊店: 商鋪位於一條道路一側，擁有道路，來回兩個方向的客流，價值低於路角店，是商鋪中最常見的臨街狀態。

易初蓮花的第二個原則，一般被易初蓮花認為是可行的地方要符合這樣幾個標准：首先，店址不能是在商業中心，一般要選擇城鄉結合部。這一方面是因為低價便宜，另一方面考慮到城市規模擴張以及城市空心化的趨勢，將來這些地方都會形成新興居民密集區。

從易初蓮花的選址原則來看，易初蓮花選址的原則沒有象大潤發那樣的做法，從現有的居民和小區來考慮，它是從未來居民的角度來考慮的。那麼這樣做，很明顯的是現在的競爭能力明顯比不過大潤發和樂購，大潤發和樂購周圍全是居民小區，而易初蓮花周圍的還沒有形成小區，顧客覺得舍近求遠的到易初蓮花去購物顯得比較麻煩，盡管有班車服務。

W4：易初蓮花的顧客的老齡化

易初蓮花連鎖超市在經營策略上採取以生鮮吸引客流量的做法，宣傳以生鮮而聞名，顧客趨於老齡化。而中小型超市和菜市場的競爭，也大大削弱了盈利能力。2003 年尼爾森關於上海的零售業的調查報告顯示：除家樂福外，各零售企業都呈顧客老齡化，平均客單價偏低的現象。家樂福在中國市場上的差異化戰略實施已經遠遠走在了行業內企業的前面。

這方面的劣勢不管是大潤發還是樂購還是易初蓮花都必須真正面臨的問題，我們就要問自己：年輕人的顧客群跑哪去了？

W5：易初蓮花沒有完全做到以消費者為核心展開公關活動

要在激烈的市場競爭中獲勝，除了價格優勢外，完善的營銷策略是必不可少的。現代營銷理論強調以滿足顧客需求為中心來組織企業經營活動，並以此達到企業獲利和發展的目標。

大潤發能夠切實做到從消費者需求出發，具有很強的服務意識。大潤發經常舉辦一些有關於周遭居民的活動或者比賽之類，和周遭的居民達到了很好的溝通。而易初蓮花的劣勢相比較大潤發而言，其公關活動意識明顯薄弱很多，一方面和選址方面的原因掛上鉤，一方面是易初蓮花的公關活動意識不強，與顧客的交流溝通較少。

W6：易初蓮花的經營管理存在著問題

經營管理是易初蓮花的一個硬傷，我在易初蓮花工作了將近一個月，看到了管理層在管理問題上的爭執發生了不下數十回。這點不是在易初蓮花工作的人員是絕對意識不到的。這個內部問題，我覺得有必要單獨提出來。

首先，各部門的溝通實在是太缺乏了。比如我在團購部門工作，經常接到購物量比較大的單子，然後去采購部直接采購，往往一般的答案都是：對不起，沒貨；對不起，貨不夠；對不起，多給我們幾天的時間。這樣類似的答案經常讓我們團購部門毫無准備，甚至經常失去這樣的大單，非常可惜。而采購部門從來不會告知我們相關商品的存儲情況，可以說，各個部門之間的信息實在是不流暢。

其次，關於交叉管理的問題。這點問題在我們團購部門非常嚴重。團購部門的顧客都是企業和重要顧客。每次我們要出貨的時候，光是簽字經常讓我們團購部門頭痛到極點。因為首先要得到采購部的批准，然後得到值班經理的批准，然後得到現金辦的批准，再然後得到損失防範部的批准，最後得到店長的批准，這一套流程下來，至少要花半天到一天的時候，所以我們出貨經常會晚半天或者一天，有時如果碰到店長出差了，那就得等好幾天的時間。

W7：員工培訓時間縮短，造成有些員工對工作性質和情況代號完全不知道

易初蓮花超市具有較完善的人員儲備機制，但是由於擴張的速度過快，就需要招聘大量的人員，招聘大里的人員之後需要快速的培訓，致使培訓效果不理想。

有些員工對工作場合發生了什麼情況，廣播里說出來的代號完全不知道。舉個例子：有次我在工作的時候，我聽到廣播在說某個牌子的產品，紅色紅色。我知道這個產品在貨架上沒有了，要立即補貨。奇怪的是：場內的理貨工作人員還不知道發生了什麼回事，沒有任何動靜，直到我跟他說這個牌子的商品沒了快去補貨，他們才知道。從這個方面可以看出，快速培訓的後果雖然不是很嚴重，但是象這種情況完全是可以避免的，因為顧客假如看到這個商品沒貨，就會產生一個很壞的影響：這家超市常缺貨。

W8：其他零售商經營對門店利潤的影響越來越大

門店選址開店後一般不能隨意更換，這樣受到其他零售商經營的影響越來越大。市場增長迅速促使產業內的競爭對手加大了對市場份額的爭奪力度。過去的十多年中，中國一直是世界上經濟增長速度最快的經濟體，經濟增長率保持在 8%左右。經濟的快速增長，也帶動了零售行業的快速增長。1993 年到 2004 年我國的GDP 從 34560.5 億元增長到 2004 年的 136515 億元，與此同時，社會消費品總額也從 12462.1 億元增長到 2004 年的 53950.1 億元。尤其是自 2004 年 12 月11 號我國零售業完全開放後，外資零售企業都准備了一系列的擴張計劃進行「跑馬圈地」，而且進入中國的外資零售企業除經營便利店和麥德龍經營倉儲式超市外，其餘在中國都主要經營大型綜合超市。國內大型綜合超市也經歷了近十年的發展並積累和籌集了相當的資金、技術、人才准備進行新一輪的發展。在局部地區，大型綜合超市之間的競爭已趨於白熱化。

從易初蓮花的角度來看，周圍的大潤發和樂購就明顯搶走了部分的顧客，對自己門店利潤的影響是非常大的。

6. 易初蓮花那麼大的超市要多少錢

最低標準的10000m左右的，
貨物8000-10000種
價值2000萬
貨架200萬
機電設備500萬
場地租金200萬一年
人員費用店長一萬五*12月*1人=18w
經理4千*12月*3人=14.4w
主管2千*12月*15人=36w
人事.防損.財務.招商.采購 平均2000*12月*20人=48w
領班900*12*15人=16.2w
員工750*12*200人=180w

3212.6萬 一年
不包含辦公耗材，機電維修，人員傷病意外，貨物損耗，供電取暖等，

7. 超市財務經理工資范圍是多少例如華潤萬家，易初蓮花。

一般經理4000-6000元，高級經理8000元左右

8. 有誰知道易初蓮花一個店的店長工資是多少啊

guess